colecția de articole

procesul de inteligență a reputației Alva analizează milioane de bucăți de conținut în timp real în fiecare zi. Extragând date din peste 200 de țări în peste 90 de limbi, este capabil să măsoare sentimentul între părțile interesate și influențatori cu privire la fiecare subiect care afectează o afacere. Algoritmul sentimental Alva identifică nuanțele variate și concurente ale limbajului pozitiv, neutru și negativ referitor la o companie și calculează un scor pe o gamă de scoruri de la -100 la +100. Acesta reprezintă diferite tipuri de sentimente, pe baza unor valori specifice legate de scenariul în care sunt menționate companiile client și de modul în care acestea sunt poziționate și descrise pe piață. Procesul lor de ponderare clasifică conținutul în ceea ce privește fiabilitatea, dimensiunea publicului și rechemarea cititorului. Scorurile reprezintă automat influența unei surse date, proeminența companiei în conținut și dacă sunt singura organizație axată pe conținut. Aceștia sunt toți factorii pe care cercetările arată că sunt factori cheie ai rechemării probabile a cititorului.

pentru a obține o perspectivă acționabilă, companiile trebuie să înțeleagă conceptul de reputație multiplă. Pentru fiecare set de părți interesate, reputația unei anumite organizații va fi specifică. De exemplu, acționarii ar putea avea o viziune diferită cu privire la sprijinirea cauzelor caritabile în fața consumatorilor sau a ONG-urilor. Sub un singur clasament al reputației se află capacitatea de a înțelege care părți interesate au o părere bună despre o companie și care au nevoie de o atenție suplimentară. Prin identificarea exactă a poziției lor cu diferitele părți interesate, împotriva concurenților lor și printre colegii lor, companiile sunt capabile să evalueze riscurile și oportunitățile reputaționale cu care se confruntă în viitorul imediat și pe termen lung.

RepTrak

RepTrak, fostul Institut de reputație, efectuează un sondaj anual de Reputație al companiilor globale. Sondajul firmei din 2020 a constatat că „primele 10 cele mai reputate companii globale” au fost (1) Lego, (2) Compania Walt Disney, (3) Rolex, (4) Ferrari, (5) Microsoft, (6) Levi, (7) Netflix, (8) Adidas, (9) Bosch, (10) Intel. Aceste companii ar fi foarte mulțumite de clasamentul lor, dar pentru a se califica pentru studiu, companiile trebuiau să opereze la nivel global, să aibă venituri anuale mai mari de 2 miliarde de dolari, iar numele lor trebuia să fie ‘familiar’ pentru mai mult de 20% din publicul larg din cel puțin 15 piețe. RepTrak a compilat, de asemenea, o listă cu primele 100 de companii, dar doar 153 de companii s-au calificat pentru criteriile de selecție de mai sus în total (!).

potrivit RepTrak, motoarele de top ale reputației corporative s – au menținut remarcabil de stabile în ultimii 10 ani:

Ipsos

unele firme precum Ipsos cred că încrederea este o abordare mai simplă a reputației (2019) – „dacă construiți încredere, atunci construiți reputație” – și dezvoltă scoruri de încredere mai degrabă decât indici ai reputației corporative. Și, desigur, avem sondajul Global Edelman ‘ s Trust Barometer, care a fost realizat anual din 2000, dintre care cel mai recent, în 2020, este aici.

confruntarea cu riscul reputațional

riscul reputației este potențialul oricărui eveniment, controlabil sau de altă natură, de a deteriora reputația organizației dvs. Este riscul pentru instituție din percepțiile părților interesate cu privire la profitabilitatea, valoarea mărcii, autenticitatea sau capacitatea dvs. de a vă îndeplini funcția corporativă. „Riscul de reputație este cel mai mare risc strategic de afaceri”, a fost o constatare cheie a unui sondaj global Deloitte din 2014, care a inclus 300 de respondenți la nivel înalt din companii din America, Europa și Asia Pacific, cu venituri anuale mai mari de 1 miliard USD. Aproximativ 87% dintre directorii intervievați au evaluat riscul reputației ca fiind mai important sau mult mai important decât orice alte riscuri cu care se confruntă companiile lor. Respondenții au raportat, de asemenea, că primii 3 factori ai riscului de reputație au fost (1.) Etică / integritate-fraudă, luare de mită sau corupție 55%, (2.) Securitate-fizică și / sau cibernetică 45%, și (3.) Produse – servicii-siguranța produselor sau problema serviciilor; sănătate / mediu; produse controversate 43%).

potrivit grupului Alva în 2020, riscul reputațional nu intră în sfera de aplicare a managementului tradițional al riscurilor, chiar dacă este fundamental pentru succesul unei organizații – în mare parte pentru că este greu de împachetat și măsurat: „nu este un risc operațional – ar putea fi mai bine descris ca un risc strategic.”Un cadru pentru gestionarea riscului reputațional este rezumat în această imagine de mai jos dintr-un articol de Eccles și colab. în Harvard Business Review, 2007:

imagine: din articolul „reputația și riscurile sale”, din Harvard Business Review, februarie 2007.

ce crește expunerea unei organizații la un risc reputațional mai mare?

trei lucruri determină măsura în care o companie este expusă unui risc reputațional mai mare, potrivit Eccles și colab. în Harvard Business Review, 2007:

1. reputație-decalaj de realitate

gestionarea eficientă a riscului reputațional începe cu recunoașterea faptului că reputația este o chestiune de percepție. Reputația generală a unei companii este o funcție a reputației sale în rândul diferitelor părți interesate (investitori, clienți, furnizori, angajați, autorități de reglementare, politicieni, organizații neguvernamentale și comunitățile în care operează firma) în categorii specifice (calitatea produselor, guvernanța corporativă, relațiile cu angajații, serviciul pentru clienți, capitalul intelectual, performanța financiară, gestionarea problemelor de mediu și sociale). O reputație pozitivă puternică în rândul părților interesate din mai multe categorii va duce la o reputație pozitivă puternică pentru companie în general.

pentru a elimina lacunele dintre reputație și realitate, o companie trebuie fie să-și îmbunătățească capacitatea de a răspunde așteptărilor, fie să reducă așteptările promițând mai puțin. Pentru un exemplu al problemei, un sondaj din 2018 realizat de Weber Shandwick și KRC Research, discutat într-un articol Harvard Business Review, a constatat că doar 19% din cei aproape 2.000 de angajați globali chestionați au considerat cu tărie că experiența de muncă pe care angajatorul lor o promovează public a fost egalată de realitate. Această constatare este în concordanță cu alte date care arată că aproape o treime din noii angajați pleacă voluntar în primele 6 luni. Dincolo de costul de înlocuire a personalului, care este estimat la 50% -75% din salariul anual al noului angajat, acest tip de uzură dăunează moralului colegilor, perturbă relațiile cu clienții și, în epoca site-urilor de revizuire a angajatorilor precum Glassdoor, inhibă capacitatea companiilor de a atrage noi talente și dăunează reputației companiilor.

problema este că managementul poate recurge la manipulări pe termen scurt. De exemplu, lacunele de reputație-realitate în ceea ce privește performanța financiară pot duce la fraude contabile și (în cele din urmă) retratări ale rezultatelor, precum și la alte comportamente proaste. Unele dintre companiile cunoscute care au căzut în această capcană de reputație sunt Wells Fargo bank, Sears, Uber, Johnson & Johnson și Volkswagen.

când reputația unei companii este mai pozitivă decât realitatea sa de bază, acest decalaj prezintă un risc substanțial. În cele din urmă, eșecul unei firme de a se ridica la înălțimea auto-promovării sale va fi dezvăluit, iar reputația sa va scădea până când se va potrivi mai îndeaproape cu realitatea. Un bun exemplu în acest sens este campania „dincolo de petrol” a BP în urmă cu câțiva ani. Mulți oameni au criticat această campanie publicitară, precum și explozia și incendiul rafinăriei BP din Texas în 2005, plus criza majoră cauzată de BP Deepwater Horizon incendiu și deversare masivă de petrol în Golful Mexic în 2010.

2. Cât de multe credințe și așteptări externe se schimbă, ceea ce poate lărgi sau (mai puțin probabil) reduce acest decalaj.

schimbarea credințelor și așteptărilor părților interesate de-a lungul timpului reprezintă un alt factor determinant major al riscului reputațional. Atunci când așteptările se schimbă și caracterul companiei rămâne același, decalajul reputație-realitate se lărgește și riscurile cresc. Există numeroase exemple de practici odată acceptabile pe care părțile interesate nu le mai consideră satisfăcătoare, etice sau chiar sigure. În SUA, practicile odată acceptabile considerate acum necorespunzătoare includ:

• firme de brokeraj care își folosesc funcțiile de cercetare pentru a vinde tranzacții bancare de investiții
• plăți de stimulare a subscriitorilor de asigurări către brokeri, ceea ce a determinat brokerii să prețuiască și să structureze acoperirea pentru a servi intereselor subscriitorilor, mai degrabă decât clienților
• numirea prietenilor directorilor executivi în consilii ca’ directori independenți’
• declarații de orientare a câștigurilor înainte de publicarea rapoartelor financiare, care sunt destinate să reflecte bine asupra companiei. De exemplu, o modificare relativ mică a estimărilor pentru conturile necolectabile poate avea un efect semnificativ asupra venitului net. De asemenea, o companie care utilizează contabilitatea de ultimă intrare, prima ieșire pentru stocuri poate crește venitul net în perioadele de creștere a prețurilor prin întârzierea achizițiilor în perioadele viitoare.
• umflarea artificială a perspectivelor în rapoartele privind câștigurile pe termen scurt pentru a menține prețurile acțiunilor ridicate. De exemplu, managementul poate investi în tehnologii la modă sau în achiziții pline de farmec pentru a încuraja piețele să creadă că investiția va crea potențial mai multă valoare, chiar dacă știu că aceste investiții vor scădea în cele din urmă. Făcând acest lucru, managerii pot amâna Ziua Socotelii până când au părăsit compania și pot scăpa de consecințe.

uneori, standardele comunitare evoluează în timp, la fel ca și așteptările acum răspândite în majoritatea țărilor dezvoltate că companiile ar trebui să polueze minim (dacă este cazul). Organizațiile subestimează uneori cât de multe atitudini pot varia în funcție de regiune sau țară. De exemplu, în lunile următoare achiziției Monsanto de către Bayer în iunie 2018, acțiunile sale au pierdut 46% din valoarea sa din cauza reținerii investitorilor cu privire la mii de procese intentate împotriva Monsanto din cauza preocupărilor majore de sănătate care s-au dezvoltat cu privire la erbicidul pe bază de glifosat al Monsanto, Roundup, precum și procesele din alte țări cu privire la produs.

3. Calitatea coordonării interne, care, de asemenea, poate afecta decalajul.

coordonarea slabă a deciziilor luate de diferite unități și funcții de afaceri reprezintă o altă sursă majoră de risc reputațional. Dacă un grup creează așteptări pe care un alt grup nu le îndeplinește, reputația companiei poate avea de suferit. Un exemplu clasic este departamentul de marketing al unei companii de software care lansează o campanie publicitară mare pentru un produs nou înainte ca dezvoltatorii să identifice și să elimine toate erorile: compania este obligată să aleagă între vânzarea unui produs defect și introducerea acestuia mai târziu decât a promis.

coordonarea internă slabă reduce, de asemenea, capacitatea unei companii de a identifica credințele și așteptările în schimbare. Chiar și în organizațiile bine conduse, unitățile individuale de afaceri pot călca peste interesele altor domenii. De exemplu:

• Departamentul de Relații cu investitorii (cu diferite grade de intrare de la CFO și CEO) încearcă să afle și să influențeze așteptările analiștilor și investitorilor
• sondaje de Marketing clienți
• publicitate cumpără anunțuri care modelează așteptările
• sondaje HR angajați
• comunicații corporative monitorizează și se angajează cu mass-media de știri și părțile interesate în transmiterea comunicării bidirecționale
• filiala juridică monitorizează legile și reglementările noi și în așteptare.

toate aceste acțiuni sunt importante pentru înțelegerea și gestionarea riscurilor reputaționale. Dar, de cele mai multe ori, aceste grupuri sunt slabe în ceea ce privește schimbul de informații sau coordonarea planurilor lor cu alte domenii ale organizației.

elemente cheie care modelează un răspuns la riscul de reputație

potrivit Deloitte, riscul de reputație este creat atunci când performanța nu corespunde așteptărilor. În cele din urmă, modul în care o companie gestionează așteptările și performanța legate de reputația sa determină dacă valoarea este creată sau distrusă.

1. Stabilirea așteptărilor. Așteptările părților interesate sunt stabilite pe baza:
istoricul companiei
– retroactiv
-istoricul și performanța companiei
strategia companiei
– anticipativ
– stabilit de companie
-comunicat publicului
2. Măsurarea performanței. Performanța percepută este determinată de:
performanța reală-reputația este în mare parte (dar nu în întregime) determinată de ceea ce face o companie, nu de ceea ce spune.
comunicare – Comunicarea eficientă cu părțile interesate și mass-media poate contribui la modelarea opiniilor și reputației.
3. Impactul reputației. Efectul unui eveniment asupra reputației poate fi pozitiv sau negativ:
oportunitate de reputație – compania depășește așteptările și reputația sa este îmbunătățită.
risc de reputație-compania nu se încadrează în așteptări și reputația sa este deteriorată.

cine ar trebui să fie responsabil pentru reputație?

o reputație nu poate fi literalmente gestionată – deoarece reputația depinde în întregime de atitudinile părților interesate interne și externe față de aceasta, ale căror opinii nu pot fi controlate de organizație. Cu toate acestea, o organizație poate lua măsuri cunoscute pentru a crește atitudinile favorabile ale părților interesate.

în cele din urmă, Consiliul de administrație al organizației, sau echivalent, este responsabil pentru buna reputație a organizației ca parte a rolului său în supravegherea dezvoltării, implementării și evaluării strategiilor de reducere a riscurilor legate de o serie de riscuri largi, pe lângă monitorizarea și evaluarea modificărilor aduse riscurilor specifice.

responsabilitate delegată

Consiliul deleagă de obicei responsabilitatea pentru gestionarea reputației către CEO, care stabilește parametrii generali ai reputației dorite. CEO – ul ar putea chiar să organizeze un atelier cu directori relevanți și alți angajați pentru a decide Politica și Cadrul de reputație dorit, care sunt esențiale pentru a se integra în viziunea organizațională, misiunea, valorile și cultura. Apoi, șeful fiecărei unități de afaceri ar trebui să fie responsabil pentru dezvoltarea unei strategii de gestionare a riscurilor și a reputației pentru zona lor funcțională.

comunicarea internă și externă joacă un rol vital în strategia de reputație a unei organizații și în reducerea riscurilor, astfel încât șeful dvs. de afaceri corporative (Chief Communications Officer ), sau echivalent, este esențial pentru aceste aspecte. CCO trebuie să planifice și să implementeze activități de comunicare pentru a sprijini planul strategic, codul de conduită, campaniile asortate sau inițiativele de diversitate și incluziune în mai multe formate pentru publicul intern și extern. Și în timp de criză, CCO va juca, de asemenea, un rol central înainte, în timpul și după eveniment.

risc ridicat de reputație acum

experții observă că acum funcționăm într-o ‘eră a riscului ridicat de reputație’, care implică tensiuni comerciale globale, preocupări de mediu, schimbări ale valorilor umane și dorințe de conectivitate îmbunătățită ca factori care contribuie. În plus, mai recent, aplicații ale inteligenței artificiale (AI), probleme bazate pe web, cum ar fi riscurile cibernetice și probleme de social media. În această epocă a activismului părților interesate și a acționarilor, mulți oameni merg pe site-ul web al unei organizații pentru a evalua abordarea sa față de responsabilitatea corporativă și socială (CSR) și de mediu, socială și guvernanță (ESG) și relațiile din mediul public, cum ar fi știrile și social media. Reputația Online trebuie să fie monitorizate și gestionate prin păstrarea conștient de rezultatele motorului de căutare, servicii pentru clienți online și recenzii ale clientilor.

în aplicarea expertizei pentru a sprijini securitatea cibernetică organizațională, șeful dvs. de IT și personalul IT pot avea un impact pozitiv asupra managementului reputației.

modul în care HR este relevant pentru managementul reputației

angajații dvs. au potențialul de a fi printre cei mai puternici susținători ai dvs. și, prin urmare, practicile de resurse umane joacă un rol important în managementul reputației în toate etapele experienței angajaților – de la orientare și integrare, elaborarea și aplicarea politicilor, până la retenție.

șeful funcției afaceri corporative sau Chief Communication Officer (CCO) este, de asemenea, adesea considerat Chief Reputation Officer:

„Chief Communications Officer este persoana care gestionează reputația noastră, inclusiv PR, Afaceri Externe și social media”, spune C. David Minifie, Chief Experience Officer și Vicepreședinte Executiv al strategiei corporative la Centene Corporation.

o îmbunătățire financiară semnificativă de la creșterea unui scor de reputație

o comunicare atentă și eficientă despre eforturile pozitive ale unei companii consolidează o reputație pozitivă și conduce performanța financiară. De fapt, datele arată că o creștere cu un punct a scorului de reputație produce un 2.Creștere de 6% a capitalizării bursiere. Pentru o corporație tipică, care se poate traduce în 1 miliard de dolari pe punct de reputație.

rolul Chief Communication Officer/Chief Reputation Officer

în plus, o reputație organizațională puternică diferențiază organizația dvs. de competiție, sprijină dobândirea și păstrarea talentelor și stimulează gestionarea crizelor și recuperarea post-criză. În consecință, CCO este adesea cel care conduce măsurarea reputației, valorificarea datelor și promovarea acțiunii care va afecta driverele cheie ale reputației.

rolul afacerilor corporative sau al relațiilor publice (CCO) monitorizează îndeaproape și reprezintă adesea punctul de vedere al părților interesate. Atunci când participă la reuniunile comitetului executiv sau cu alți manageri, CCO aduce rolului beneficiile concentrării asupra problemelor societale largi și a relațiilor relevante interne/externe cu părțile interesate. Capacitatea de a gestiona reputația este, prin urmare, critică pentru profesioniștii din domeniul comunicațiilor, deoarece percepțiile dobândite de părțile interesate ale organizației printr-o varietate de relații și schimburi, sau din emoțiile pe care părțile interesate le simt față de firmă sau din credințele colective care există în domeniul organizațional despre identitatea și proeminența unei firme (Moyer, 2011).

de ce unele organizații nu acordă o atenție deosebită măsurării reputației lor corporative?

un segment de directori globali din sondajul Weber Shandwick 2019 a raportat că compania lor are un rezultat financiar foarte pozitiv din cauza reputației puternice. O treime dintre executivii globali (33%) au raportat că mai mult de trei sferturi din valoarea de piață a organizației lor-76% sau mai mult – este atribuită reputației companiei lor. Acest grup reprezintă companiile care valorifică reputația pentru profituri financiare maxime. Dacă reputația corporativă poate fi valorificată atât de bine, de ce nu fac mai multe organizații o prioritate de măsurare și consolidare a reputației lor? Motivele posibile includ:

• reputația este un concept intangibil și complex, care necesită timp pentru a se schimba.
• valoarea în dolari a îmbunătățirilor aduse unei reputații în creștere este dificil de cuantificat.
• managerii superiori sunt obligați să se ocupe de priorități operaționale mai imediate și mai exigente – reputația este un concept pe termen lung.
• reputația corporativă este un concept ‘soft’. Multe organizații pun importanța unei reputații bune în spatele minții lor, în timp ce participă la urgențe mai dificile, de zi cu zi.
• reputația variază pe o arie atât de largă a activităților organizației, încât este dificil să se aloce responsabilitatea specifică pentru activitatea de îmbunătățire a reputației corporative zonelor funcționale individuale.
• Cost – costul tipic al aplicării unui model conceptual consumatorilor, investitorilor individuali și liderilor comunității într-un oraș important din SUA este de aproximativ 150.000 USD. Cu toate acestea, un studiu al companiilor dintr-o industrie ar putea costa doar 50.000 de dolari, în funcție de dimensiunea industriei.

un lucru este sigur, există un cost ridicat de plătit pentru pierderea unei reputații bune, poziția dvs. bună cu părțile interesate. O criză prost gestionată poate elimina bucăți mari din prețul acțiunilor unei companii și, prin urmare, din valoarea sa de piață. Și o organizație mai mică ar putea fi devastată de pierderea reputației. În schimb, gestionarea abilă a unei probleme majore sau a unei crize poate menține o bună reputație și poate amortiza prețul acțiunilor organizației împotriva unei scăderi a cotei de piață.

într-un articol viitor, voi acoperi detalii despre dezvoltarea și implementarea unei strategii de reputație.