Alva reputation intelligence process analisa milhões de peças de conteúdo em tempo real todos os dias. Recolhendo dados de mais de 200 países em mais de 90 línguas, é capaz de medir o sentimento entre as partes interessadas e influenciadores em todos os tópicos que afetam uma empresa. O algoritmo de sentimento de Alva identifica os variados e concorrentes tons de linguagem positiva, neutra e negativa relacionada a uma empresa, e calcula uma pontuação em a-100 a +100 intervalo de pontuação. É responsável por diferentes tipos de sentimento, com base em métricas específicas relacionadas com o cenário em que as empresas clientes são mencionadas, e como elas são posicionadas e descritas no mercado. Seu processo de ponderação classifica o conteúdo em termos de confiabilidade, tamanho do público e recall do leitor. As pontuações automaticamente explicam a influência de uma determinada fonte, a proeminência da empresa no conteúdo, e se eles são a única organização focada no conteúdo. Estes são todos os fatores que a pesquisa mostra são os principais motores de recall provável do leitor.
para obter uma visão activa, as empresas precisam de compreender o conceito de reputações múltiplas. Para cada conjunto de partes interessadas, a reputação de uma determinada organização será específica. Por exemplo, os accionistas podem ter uma opinião diferente sobre o apoio a causas caritativas à frente dos consumidores ou das ONG. Abaixo de um ranking de reputação única está a capacidade de entender que partes interessadas têm uma boa opinião de uma empresa, e que precisam de mais algum foco. Identificando com precisão o seu ponto de vista com as suas diversas partes interessadas, contra os seus concorrentes e entre os seus pares, as empresas são capazes de avaliar os riscos e oportunidades reputacionais que enfrentam no futuro imediato e a mais longo prazo.
RepTrak
RepTrak, anteriormente o Reputation Institute, realiza um levantamento anual da reputação de empresas globais. A pesquisa de 2020 da empresa encontrou as “Top 10 empresas globais mais conceituadas” foram (1) Lego, (2) The Walt Disney Company, (3) Rolex, (4) Ferrari, (5) Microsoft, (6) Levi’s, (7) Netflix, (8) Adidas, (9) Bosch, (10) Intel. Essas empresas estariam muito satisfeitos com a sua classificação, mas para se qualificar para o estudo, empresas necessárias para operar globalmente, tem receita anual superior a us $2 bilhões, e o seu nome precisava ser “conhecido”, para mais de 20% do público em geral em, pelo menos, 15 de mercados. A RepTrak também compilou uma lista das 100 melhores empresas, mas apenas 153 empresas se qualificaram para os critérios de seleção acima no total (!).
de Acordo com o RepTrak, os pilotos de topo da reputação corporativa têm se mantido notavelmente estável nos últimos 10 anos:
Ipsos
Algumas empresas como a Ipsos acredito que a confiança é uma abordagem mais simples para a reputação (2019) – “se você está construindo confiança, então, você está construindo reputação” – e eles desenvolver a confiança pontuações em vez de índices de reputação corporativa. E, é claro, temos a pesquisa do barômetro de confiança de Edelman, que tem sido realizada anualmente desde 2000, da qual a última, em 2020, está aqui.
confrontar o risco de reputação
o risco de reputação é o potencial para qualquer evento, controlável ou não, prejudicar a reputação da sua organização. É o risco para a instituição a partir de percepções das partes interessadas de sua rentabilidade, valor de marca, autenticidade, ou capacidade de executar a sua função corporativa. “Reputation risk is the top strategic business risk,” was a key finding of a 2014 Deloitte global survey of 300 high-level inquiries from companies in the Americas, Europe and Asia Pacific with annual revenues higher than US$1 billion. Cerca de 87% dos executivos entrevistados consideraram o risco de reputação como mais importante ou muito mais importante do que quaisquer outros riscos que suas empresas estavam enfrentando. Os entrevistados também relataram que os seus 3 melhores pilotos de risco de reputação foram (1.) Ética/integridade-fraude, suborno ou corrupção 55%, (2.) Segurança-física e / ou cibernética 45%, e (3.) Produtos/serviços-questão da segurança dos produtos ou serviços; Saúde / Ambiente; produtos controversos 43%).
de Acordo com a Alva grupo em 2020, o risco de reputação cai fora do âmbito tradicional de gestão de risco, mesmo que ele é fundamental para o sucesso de uma organização, em parte porque é difícil ordenadamente pacote e a medida: “não é um risco operacional, que pode melhor ser descrita como um risco estratégico.”A framework for managing reputational risk is summarized in this image below from an article by Eccles et al. in the Harvard Business Review, 2007:
Image: from the article, “Reputation and Its Risks,” in the Harvard Business Review, February 2007.
o que aumenta a exposição de uma organização a um maior risco de reputação?
três coisas determinam em que medida uma empresa está exposta a um risco de reputação mais elevado, de acordo com Eccles et al. in the Harvard Business Review, 2007:
- Reputation-reality gap
gerir eficazmente o risco de reputação começa com o reconhecimento de que a reputação é uma questão de percepção. Uma empresa global de reputação é uma função de sua reputação entre os seus diversos stakeholders (investidores, clientes, fornecedores, funcionários, reguladores, políticos, organizações não-governamentais e as comunidades em que a empresa opera) em categorias específicas (qualidade do produto, governança corporativa, relações com funcionários, atendimento ao cliente, o capital intelectual, o desempenho financeiro, o tratamento das questões ambientais e sociais). Uma reputação positiva forte entre os stakeholders em várias categorias resultará em uma reputação positiva forte para a empresa em geral.
para colmatar lacunas de reputação-realidade, uma empresa deve melhorar a sua capacidade de satisfazer as expectativas ou reduzir as expectativas através de menos promessas. Para um exemplo do problema, uma pesquisa de 2018 conduzida por Weber Shandwick e KRC Research, discutida em um artigo de Harvard Business Review, descobriu que apenas 19% dos quase 2.000 funcionários globais pesquisados sentiram fortemente que a experiência de trabalho que seu empregador promove publicamente foi acompanhada pela realidade. Esta constatação é consistente com outros dados que mostram que quase um terço dos novos contratados saem voluntariamente nos seus primeiros seis meses. Além do custo para substituir o pessoal, que é estimado em 50% -75% do salário anual do novo aluguel, este tipo de atrito danifica o moral do colega de trabalho, perturba as relações com os clientes, e, na idade de sites de revisão do empregador como Glassdoor, inibe a capacidade das empresas para atrair novos talentos, e prejudica a reputação das empresas.
o problema é que a gestão pode recorrer a manipulações de curto prazo. Por exemplo, falhas de reputação-realidade em relação ao desempenho financeiro pode resultar em fraude contabilística e (em última análise) reexpressões de resultados, bem como outros maus comportamentos. Algumas das empresas bem conhecidas que caíram nesta armadilha de reputação são Wells Fargo bank, Sears, Uber, Johnson & Johnson, e Volkswagen.Quando a reputação de uma empresa é mais positiva do que a sua realidade subjacente, esta lacuna apresenta um risco substancial. Eventualmente, o fracasso de uma empresa para viver de acordo com a sua auto-promoção será revelado, e sua reputação vai declinar até que ele mais se encaixe com a realidade. Um bom exemplo disso é a campanha “Beyond Petroleum” da BP há alguns anos. Muitas pessoas criticaram essa campanha publicitária, bem como uma explosão de refinaria da BP e incêndio no Texas em 2005, além da grande crise causada pelo incêndio Deepwater Horizon da BP e derramamento massivo de petróleo no Golfo do México em 2010.
2. Quanto mudam as crenças e expectativas externas, o que pode aumentar ou (menos provável) reduzir esta diferença.
a mudança de crenças e expectativas dos stakeholders ao longo do tempo é outra determinante importante do risco de reputação. Quando as expectativas estão mudando e o caráter da empresa permanece o mesmo, a diferença de reputação-realidade aumenta e os riscos aumentam. Existem inúmeros exemplos de práticas outrora aceitáveis que as partes interessadas já não consideram satisfatórias, éticas ou mesmo seguras. Nos EUA, práticas outrora aceitáveis agora consideradas impróprias incluem:
- empresas de Corretagem, usando de suas funções investigação para vender investimento, banca de negócios
- Seguro de underwriters pagamentos de incentivo para os corretores, o que causou corretores de preço e estrutura de cobertura para servir underwriters interesses, ao invés de incluir clientes’
- A nomeação dos CEOs’ amigos para placas como “conselheiros independentes’
- Ganhos de orientação declarações à frente de relatórios financeiros a ser lançado, que são destinados para refletir bem sobre a empresa. Por exemplo, uma variação comparativamente pequena das estimativas para as contas incobráveis pode ter um efeito significativo sobre o rendimento líquido. Além disso, uma empresa que utiliza a contabilidade “last-in” e “first-out” para inventários pode aumentar o rendimento líquido em tempos de subida dos preços, atrasando as compras para períodos futuros.
- inflacionar artificialmente as perspectivas em relatórios de ganhos de curto prazo para manter os preços das acções elevados. Por exemplo, a gestão pode investir em Tecnologias da moda ou em aquisições glamourosas para incentivar os mercados a acreditar que o investimento irá potencialmente criar mais valor, mesmo se eles sabem que esses investimentos acabarão por ficar aquém. Ao fazer isso, os gerentes podem adiar o dia do ajuste de contas até que eles tenham deixado a empresa e podem escapar das consequências.Por vezes, as normas comunitárias evoluem ao longo do tempo, tal como a actual expectativa generalizada na maioria dos países desenvolvidos de que as empresas devem poluir minimamente (se é que de todo). As organizações subestimam, por vezes, a quantidade de atitudes que podem variar consoante a região ou o país. Por exemplo, nos meses que se seguiram à aquisição da Monsanto pela Bayer em junho de 2018, suas ações perderam 46% de seu valor por causa da apreensão de investidores por milhares de processos contra a Monsanto devido a grandes preocupações de saúde que haviam se desenvolvido sobre o herbicida glifosato da Monsanto, o Roundup, bem como ações judiciais em outros países sobre o produto.
3. A qualidade da coordenação interna, que também pode afectar o fosso.
a má coordenação das decisões tomadas por diferentes unidades de negócio e funções são outra fonte importante de risco de reputação. Se um grupo cria expectativas que outro grupo não consegue cumprir, a reputação da empresa pode sofrer. Um exemplo clássico é o departamento de marketing de uma empresa de software que inicia uma grande campanha publicitária para um novo produto antes de desenvolvedores identificados e eliminados todos os erros: A empresa é forçada a escolher entre vender um falho produto e apresentá-lo mais tarde do que o prometido.
a má coordenação interna também reduz a capacidade de uma empresa identificar crenças e expectativas em mudança. Mesmo em organizações bem geridas, unidades de Negócio individuais podem pisar sobre os interesses de outras áreas. Por exemplo:
- departamento de Relações com Investidores (com graus variáveis de entrada do CFO e CEO) tenta descobrir e influenciam as expectativas de analistas e investidores
- sondagens de Marketing, os clientes
- Publicidade compra de anúncios de que forma as expectativas
- HR pesquisas de empregados
- Comunicação Corporativa acompanha e se envolve com os meios de comunicação e interessados em transmitir uma comunicação de duas vias
- Legal ramo de monitores novos e pendentes de leis e regulamentos.
todas estas acções são importantes para a compreensão e gestão dos riscos de reputação. Mas, na maioria das vezes, esses grupos são pobres em compartilhar informações ou coordenar seus planos com outras áreas da organização.
elementos-chave que moldam uma resposta ao risco de reputação
de acordo com a Deloitte, o risco de reputação é criado quando o desempenho não corresponde às expectativas. Em última análise, a forma como uma empresa gere as expectativas e o desempenho relacionados com a sua reputação determina se o valor é criado ou destruído.
1. A criar expectativas. As expectativas das partes interessadas são estabelecidas com base em:
história da empresa
– retrospectiva
– historial e desempenho da empresa
estratégia da empresa
– prospectiva – comunicada ao público
2. Medir o desempenho. Desempenho percebido é impulsionado por:
desempenho real – Reputação é principalmente (mas não inteiramente) determinado pelo que uma empresa faz, não o que diz.
Comunicação-uma comunicação eficaz com as partes interessadas e os meios de comunicação pode ajudar a moldar as opiniões e reputações.
3. Impacto na reputação. O efeito de um evento sobre a reputação pode ser positivo ou negativo:
oportunidade de reputação – a empresa excede as expectativas e a sua reputação é reforçada.
risco de reputação – a empresa fica aquém das expectativas e a sua reputação é prejudicada.quem deve ser responsável pela reputação?
uma reputação não pode ser literalmente gerida-porque a reputação depende inteiramente das atitudes das partes interessadas internas e externas em relação a ela, cujas opiniões não podem ser controladas pela organização. No entanto, uma organização pode tomar medidas conhecidas para aumentar as atitudes favoráveis dos stakeholders.Em última análise, o conselho de administração da organização, ou equivalente, é responsável pela boa reputação da organização como parte do seu papel na supervisão do desenvolvimento, implementação e avaliação de estratégias de redução de riscos relacionados com uma gama de riscos amplos, além de monitorar e avaliar mudanças em riscos específicos.
responsabilidade delegada
o conselho geralmente delega a responsabilidade pela gestão da reputação ao CEO, que estabelece os parâmetros gerais da reputação desejada. O CEO poderia até mesmo conduzir um workshop com executivos relevantes e outros funcionários para decidir a Política de reputação desejada e framework, que são essenciais para se integrar na visão organizacional, missão, valores e cultura. Em seguida, o chefe de cada unidade de negócio deve ser responsável por desenvolver uma estratégia de gestão de risco e reputação para a sua área funcional.A comunicação interna e externa desempenha um papel vital na estratégia de reputação de uma organização e na redução de riscos, pelo que o seu chefe de Assuntos Corporativos (Diretor de comunicações ), ou equivalente, é central para estes aspectos. O CCO precisa planejar e implementar atividades de comunicação para apoiar o plano estratégico, o código de Conduta, campanhas variadas, ou iniciativas de diversidade e inclusão em muitos formatos para públicos internos e externos. E em tempo de crise, o CCO também desempenhará um papel central antes, durante e depois do evento.
maior risco de reputação agora
os especialistas notam que estamos agora a funcionar numa “era de elevado risco de reputação”, envolvendo tensões comerciais globais, preocupações ambientais, mudanças nos valores humanos e desejos de conectividade reforçada como fatores contribuintes. Além disso, mais recentemente, aplicações de Inteligência artificial (AI), questões baseadas na web, tais como Riscos Cibernéticos, e questões de mídia social. Nesta era de ativismo de acionistas e stakeholders, muitas pessoas vão ao site de uma organização para avaliar sua abordagem à responsabilidade corporativa e social (RSE) e ambiental, social e governança (ESG), e relacionamentos no ambiente público, como notícias e mídias sociais. A reputação on-line precisa ser monitorada e gerenciada através da manutenção consciente dos resultados do motor de busca, Atendimento ao cliente on-line e comentários ao cliente.Na aplicação de conhecimentos especializados para apoiar a cibersegurança organizacional, o seu chefe de TI e pessoal de TI podem ter um impacto positivo na gestão da reputação.
como a RH é relevante para a gestão da reputação
os seus empregados têm o potencial de estar entre os seus apoiantes mais fortes, e por isso as práticas de RH desempenham um papel importante na gestão da Reputação através de todas as fases da experiência dos empregados – desde a orientação e onboarding, desenvolvimento de políticas e aplicação, até à retenção.
o chefe da função de Assuntos Corporativos ou Chief Communication Officer (CCO) também é muitas vezes considerado o Chief Reputation Officer:
“the Chief Communications Officer is the person managing our reputation, including PR, external affairs, and social media”, says C. David Minifie, Chief Experience Officer and Executive Vice President of Corporate Strategy at Centene Corporation.
uma melhoria financeira significativa do aumento de uma pontuação de reputação
comunicação pensativa e eficaz sobre os esforços positivos de uma empresa reforça uma reputação positiva e impulsiona o desempenho financeiro. Na verdade, os dados mostram que um aumento de um ponto na pontuação da reputação produz um 2.Aumento de 6% na capitalização bolsista. Para uma empresa típica, isso pode traduzir-se em mil milhões de dólares por ponto de reputação. Além disso, uma forte reputação organizacional diferencia a sua organização da concorrência, apoia a aquisição e retenção de talentos, e estimula a gestão de crises e a recuperação pós-crise. Assim, o CCO muitas vezes é o que lidera a medição da reputação, aproveitando os dados, e a ação de defesa que vai afetar os principais motoristas de reputação.
o papel das empresas ou das Relações Públicas (CCO) acompanha de perto e muitas vezes representa a opinião das partes interessadas. Quando se reúnem em reuniões do Comité Executivo ou com outros gestores, o CCO confere ao papel os benefícios de se concentrar em questões societais gerais e em relações relevantes entre partes interessadas internas e externas. A capacidade de gerenciar a reputação é, portanto, essencial para a comunicação profissional desde a percepção adquirida pelos stakeholders da organização, através de uma variedade de relações e trocas, ou de emoções que os participantes sentem em relação à empresa, ou a partir do coletivo de crenças que existem no campo organizacional sobre uma empresa da identidade e da proeminência’ (Moyer, 2011).Porque é que algumas organizações não prestam muita atenção a medir a sua reputação empresarial?
a segment of global executives in the Weber Shandwick 2019 survey reported that their company experiences a very positive financial result from strong reputation. Um terço dos executivos globais (33%) relatou que mais de três quartos do valor de mercado de sua organização-76% ou mais – é atribuído à reputação de sua empresa. Este grupo representa as empresas que estão alavancando reputações para obter o máximo de retorno financeiro. Se a reputação corporativa pode ser aproveitada tão bem, Por que mais organizações não fazem uma prioridade de medir e fortalecer sua reputação? As razões possíveis incluem::
- reputação é um conceito intangível e complexo, que leva tempo para mudar.
- o valor em Dólares das melhorias a uma reputação crescente é difícil de quantificar.
- os quadros superiores são obrigados a lidar com prioridades operacionais mais imediatas e exigentes – a reputação é um conceito a longo prazo.
- a reputação empresarial é um conceito “suave”. Muitas organizações colocam a importância de uma boa reputação à parte de trás das suas mentes, enquanto atendem a questões urgentes mais difíceis do dia-a-dia.
- a reputação varia numa área tão vasta das actividades da organização que é difícil atribuir uma responsabilidade específica pelo trabalho de melhoria da reputação da empresa a áreas funcionais individuais.
- custo-o custo típico de aplicar um modelo conceitual aos consumidores, investidores individuais e líderes comunitários em uma grande cidade dos EUA é de cerca de US$150.000. No entanto, um estudo de empresas em uma indústria pode custar tão pouco quanto US $50.000, dependendo do tamanho da indústria.
uma coisa é certa, há um alto custo a pagar por perder uma boa reputação, sua boa posição com os stakeholders. Uma crise mal tratada pode tirar grandes pedaços do preço das ações de uma empresa e, portanto, seu valor de mercado. E uma organização mais pequena pode ser devastada pela perda de reputação. Inversamente, a manipulação hábil de uma questão ou crise importante pode manter uma boa reputação e amortecer o preço das ações da organização contra uma queda na quota de mercado.Num próximo artigo, abordarei pormenores sobre o desenvolvimento e a implementação de uma estratégia de reputação.
Sobre Kim Harrison – autor, editor e curador de conteúdo
Kim Harrison, Fundador e Diretor da Aresta de Corte PR, adora partilhar acionáveis ideias e informações sobre o profissional de comunicação e gestão de negócios. Ele tem ampla experiência como gerente de Assuntos Corporativos, consultor, autor, conferencista e CEO de uma organização sem fins lucrativos. Kim é um membro do Conselho Nacional do Instituto de Relações Públicas da Austrália, e ele dirigiu o programa de desenvolvimento profissional do Estado por 7 anos, ajudando muitos praticantes a fortalecer suas habilidades de comunicação. Pessoas de 115 países beneficiam do conhecimento prático compartilhado em sua newsletter mensal e em seus livros disponíveis em cuttingedgepr.com.
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