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Steve Walton's
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Posted on Settembre 27, 2021 by admin

Il processo di reputation intelligence di Alva analizza milioni di contenuti in tempo reale ogni giorno. Attingendo dati da oltre 200 paesi in oltre 90 lingue, è in grado di misurare il sentiment tra stakeholder e influencer su ogni argomento che riguarda un’azienda. L’algoritmo di sentiment di Alva identifica le sfumature variabili e concorrenti del linguaggio positivo, neutro e negativo relative a un’azienda e calcola un punteggio su un intervallo di punteggio da -100 a +100. Rappresenta diversi tipi di sentimento, in base a metriche specifiche relative allo scenario in cui vengono menzionate le aziende clienti e al modo in cui sono posizionate e descritte nel marketplace. Il loro processo di ponderazione classifica i contenuti in termini di affidabilità, dimensione del pubblico e richiamo del lettore. I punteggi rappresentano automaticamente l’influenza di una determinata fonte, l’importanza dell’azienda nel contenuto e se sono l’unica organizzazione focalizzata sul contenuto. Questi sono tutti fattori che la ricerca mostra sono fattori chiave di probabile richiamo del lettore.

Per ottenere informazioni utili, le aziende devono comprendere il concetto di reputazione multipla. Per ogni gruppo di stakeholder, la reputazione di una particolare organizzazione sarà specifica. Ad esempio, gli azionisti potrebbero avere una visione diversa sul sostegno alle cause di beneficenza prima dei consumatori o delle ONG. Sotto una singola classifica reputazione si trova la capacità di capire quali parti interessate hanno una buona opinione di una società, e che hanno bisogno di qualche ulteriore attenzione. Identificando con precisione la loro posizione con i loro diversi stakeholder, rispetto ai loro concorrenti e tra i loro pari, le aziende sono in grado di valutare i rischi e le opportunità reputazionali che le affrontano nell’immediato futuro e nel lungo termine.

RepTrak

RepTrak, precedentemente Reputation Institute, conduce un’indagine annuale sulla reputazione delle aziende globali. L’indagine 2020 dell’azienda ha rilevato che le “Prime 10 società globali più rinomate” erano (1) Lego, (2) The Walt Disney Company, (3) Rolex, (4) Ferrari, (5) Microsoft, (6) Levi’s, (7) Netflix, (8) Adidas, (9) Bosch, (10) Intel. Queste aziende sarebbero molto soddisfatte della loro classifica, ma per qualificarsi per lo studio, le aziende dovevano operare a livello globale, avere entrate annuali superiori a billion 2 miliardi e il loro nome doveva essere “familiare” a più del 20% del pubblico in almeno 15 mercati. RepTrak ha anche compilato un elenco delle prime 100 aziende, ma solo 153 aziende si sono qualificate per i criteri di selezione di cui sopra in totale (!).

Secondo RepTrak, il top driver della reputazione aziendale hanno tenuto molto stabile negli ultimi 10 anni:

Ipsos

Alcune aziende come Ipsos credere che la fiducia è un approccio più semplice alla reputazione (2019) – “se si costruisce la fiducia, poi si sta costruendo reputazione” – e si sviluppano fiducia punteggi piuttosto che gli indici di reputazione aziendale. E, naturalmente, abbiamo l’Edelman’s Trust Barometer global Survey, che viene condotto ogni anno dal 2000, di cui l’ultimo, nel 2020, è qui.

  • Affrontare il rischio reputazionale
  • Cosa aumenta l’esposizione di un’organizzazione a un rischio reputazionale maggiore?
  • Elementi chiave che determinano una risposta al rischio reputazione
  • Chi dovrebbe essere responsabile della reputazione?
  • Perché alcune organizzazioni non prestano seria attenzione alla misurazione della loro reputazione aziendale?
  • A proposito di Kim Harrison-autore, editore e curatore di contenuti
  • Condividi

Affrontare il rischio reputazionale

Il rischio reputazione è il potenziale per qualsiasi evento, controllabile o in altro modo, di danneggiare la reputazione dell’organizzazione. È il rischio per l’istituzione dalle percezioni degli stakeholder della redditività, del valore del marchio, dell’autenticità o della capacità di svolgere la funzione aziendale. “Il rischio di reputazione è il principale rischio strategico di business”, è stato un risultato chiave di un sondaggio globale 2014 di Deloitte su 300 intervistati di alto livello provenienti da aziende nelle Americhe, in Europa e in Asia Pacifico con ricavi annuali superiori a US billion 1 miliardo. Circa l ‘ 87% dei dirigenti intervistati ha valutato il rischio di reputazione come più importante o molto più importante di qualsiasi altro rischio che le loro aziende stavano affrontando. Gli intervistati hanno anche riferito che i loro primi 3 driver di rischio reputazione erano (1.) Etica / integrità-frode, corruzione o corruzione 55%, (2.) Sicurezza-fisica e / o informatica 45%, e (3.) Prodotti / servizi-sicurezza dei prodotti o problemi di servizi; salute / ambiente; prodotti controversi 43%).

Secondo il Alva gruppo nel 2020, rischio reputazionale cade al di fuori dell’ambito della tradizionale gestione del rischio, anche se è fondamentale per il successo di un’organizzazione – in gran parte perché è difficile ordinatamente pacchetto e misura: “non si tratta di un rischio operativo – potrebbe essere meglio descritto come un rischio strategico.”Un quadro per la gestione del rischio reputazionale è riassunto in questa immagine qui sotto da un articolo di Eccles et al. nella Harvard Business Review, 2007:

Immagine: dall’articolo, “Reputazione e suoi rischi”, nella Harvard Business Review, febbraio 2007.

Cosa aumenta l’esposizione di un’organizzazione a un rischio reputazionale maggiore?

Tre cose determinano la misura in cui un’azienda è esposta a un rischio reputazionale più elevato, secondo Eccles et al. nella Harvard Business Review, 2007:

  1. Reputazione-gap realtà

La gestione efficace del rischio reputazionale inizia con il riconoscimento che la reputazione è una questione di percezione. La reputazione complessiva di un’azienda è una funzione della sua reputazione tra i suoi vari stakeholder (investitori, clienti, fornitori, dipendenti, regolatori, politici, organizzazioni non governative e le comunità in cui l’azienda opera) in categorie specifiche (qualità del prodotto, governo societario, relazioni con i dipendenti, servizio clienti, capitale intellettuale, performance finanziaria, gestione delle questioni ambientali e sociali). Una forte reputazione positiva tra gli stakeholder di diverse categorie si tradurrà in una forte reputazione positiva per l’azienda nel suo complesso.

Per colmare le lacune della realtà della reputazione, un’azienda deve migliorare la sua capacità di soddisfare le aspettative o ridurre le aspettative promettendo meno. Per un esempio del problema, un sondaggio del 2018 condotto da Weber Shandwick e KRC Research, discusso in un articolo di Harvard Business Review, ha rilevato che solo il 19% dei quasi 2.000 dipendenti globali intervistati riteneva fortemente che l’esperienza lavorativa che il loro datore di lavoro promuove pubblicamente fosse eguagliata dalla realtà. Questo risultato è coerente con altri dati che mostrano che quasi un terzo dei nuovi assunti lascia volontariamente entro i primi 6 mesi. Al di là del costo per sostituire il personale, che è stimato al 50% -75% dello stipendio annuale del nuovo noleggio, questo tipo di logoramento danneggia il morale dei colleghi, interrompe le relazioni con i clienti e, nell’era dei siti di recensioni dei datori di lavoro come Glassdoor, inibisce la capacità delle aziende di attrarre nuovi talenti e danneggia la reputazione delle aziende.

Il problema è che la gestione può ricorrere a manipolazioni a breve termine. Ad esempio, lacune reputazione-realtà in materia di prestazioni finanziarie possono provocare frodi contabili e (in ultima analisi) ridichiarazioni dei risultati, nonché altri comportamenti cattivi. Alcune delle aziende ben note che sono cadute in questa trappola di reputazione sono Wells Fargo bank, Sears, Uber, Johnson & Johnson e Volkswagen.

Quando la reputazione di un’azienda è più positiva della sua realtà sottostante, questa lacuna comporta un rischio sostanziale. Alla fine, il fallimento di un’azienda di vivere fino alla sua auto-promozione sarà rivelato, e la sua reputazione diminuirà fino a quando non corrisponde più da vicino la realtà. Un buon esempio di questo è la campagna “Beyond Petroleum” di BP alcuni anni fa. Molte persone sono state critiche a quella campagna pubblicitaria, così come un’esplosione e un incendio della raffineria BP in Texas nel 2005, oltre alla grande crisi causata dall’incendio di Deepwater Horizon di BP e dalla massiccia fuoriuscita di petrolio nel Golfo del Messico nel 2010.

2. Quanto cambiano le credenze e le aspettative esterne, che possono allargare o (meno probabilmente) ridurre questo divario.

Le convinzioni e le aspettative mutevoli degli stakeholder nel tempo sono un altro fattore determinante del rischio reputazionale. Quando le aspettative si stanno spostando e il carattere dell’azienda rimane lo stesso, il divario reputazione-realtà si allarga e i rischi aumentano. Esistono numerosi esempi di pratiche una volta accettabili che le parti interessate non considerano più soddisfacenti, etiche o addirittura sicure. Negli Stati Uniti, pratiche una volta accettabili ora considerate improprie includono:

  • imprese di Intermediazione usando le loro funzioni di ricerca di vendere investimento-banking offerte
  • sottoscrittori di Assicurazione’ incentivi ai broker, che ha causato broker per il prezzo e la struttura di copertura per servire underwriters’ interessi, piuttosto che clienti’
  • La nomina di amministratori delegati, gli amici e i pannelli come ‘amministratori indipendenti’
  • guida ai Redditi dichiarazioni davanti report finanziari di essere rilasciato, che sono destinati a ben riflettere sulla società. Ad esempio, una variazione relativamente piccola delle stime per i conti non riscattabili può avere un effetto significativo sul reddito netto. Inoltre, una società che utilizza la contabilità last-in, first-out per le scorte può aumentare il reddito netto in tempi di aumento dei prezzi ritardando gli acquisti a periodi futuri.
  • Gonfiare artificialmente le prospettive nei rapporti sugli utili a breve termine per mantenere alti i prezzi delle azioni. Ad esempio, il management può investire in tecnologie alla moda o in acquisizioni glamour per incoraggiare i mercati a credere che l’investimento possa potenzialmente creare più valore, anche se sanno che tali investimenti alla fine saranno inferiori. In questo modo, i manager possono posticipare il giorno della resa dei conti fino a quando non hanno lasciato l’azienda e possono sfuggire alle conseguenze.

A volte gli standard comunitari evolvono nel tempo, così come l’aspettativa ormai diffusa nella maggior parte dei paesi sviluppati che le aziende dovrebbero inquinare minimamente (se non del tutto). Le organizzazioni a volte sottovalutano quanto gli atteggiamenti possono variare a seconda della regione o del paese. Ad esempio, nei mesi successivi all’acquisizione di Monsanto da parte di Bayer nel giugno 2018, le sue azioni hanno perso il 46% del suo valore a causa dell’apprensione degli investitori riguardo a migliaia di cause legali intentate contro Monsanto a causa di importanti problemi di salute che si erano sviluppati sull’erbicida a base di glifosato di Monsanto, Roundup,

3. La qualità del coordinamento interno, che può anche influenzare il divario.

Lo scarso coordinamento delle decisioni prese dalle diverse unità e funzioni aziendali è un’altra importante fonte di rischio reputazionale. Se un gruppo crea aspettative che un altro gruppo non riesce a soddisfare, la reputazione dell’azienda può soffrire. Un classico esempio è il reparto marketing di una società di software che lancia una grande campagna pubblicitaria per un nuovo prodotto prima che gli sviluppatori abbiano identificato e appianato tutti i bug: l’azienda è costretta a scegliere tra vendere un prodotto difettoso e introdurlo più tardi di quanto promesso.

Lo scarso coordinamento interno riduce anche la capacità di un’azienda di identificare convinzioni e aspettative mutevoli. Anche in organizzazioni ben gestite, singole unità di business possono calpestare gli interessi di altre aree. Per esempio:

  • Investor Relations (con vari gradi di input da parte del CFO e CEO) i tentativi di scoprire e di influenzare le aspettative degli analisti e gli investitori
  • ricerche di mercato clienti
  • Pubblicità acquista gli annunci che forma le aspettative
  • HR indagini dipendenti
  • Comunicazione Aziendale monitor e si impegna con i media e le parti interessate a trasmettere la comunicazione a due vie
  • sede Legale monitor nuovo e in attesa di leggi e regolamenti.

Tutte queste azioni sono importanti per la comprensione e la gestione dei rischi reputazionali. Ma il più delle volte, questi gruppi sono poveri a condividere informazioni o coordinare i loro piani con altre aree dell’organizzazione.

Elementi chiave che determinano una risposta al rischio reputazione

Secondo Deloitte, il rischio reputazione viene creato quando le prestazioni non corrispondono alle aspettative. In definitiva, il modo in cui un’azienda gestisce le aspettative e le prestazioni relative alla propria reputazione determina se il valore viene creato o distrutto.

1. Impostazione delle aspettative. Le aspettative degli stakeholder sono stabilite in base a:
Storia aziendale Strategia aziendale – Comunicato al pubblico
2. Misurazione delle prestazioni. Le prestazioni percepite sono guidate da:
Prestazioni effettive-La reputazione è principalmente (ma non interamente) determinata da ciò che un’azienda fa, non da ciò che dice.
Comunicazione-Una comunicazione efficace con le parti interessate e i media può aiutare a plasmare opinioni e reputazioni.
3. Impatto sulla reputazione. L’effetto di un evento sulla reputazione può essere positivo o negativo:
Opportunità di reputazione-L’azienda supera le aspettative e la sua reputazione è migliorata.
Rischio reputazione-L’azienda è al di sotto delle aspettative e la sua reputazione è danneggiata.

Chi dovrebbe essere responsabile della reputazione?

Una reputazione non può essere letteralmente gestita – perché la reputazione dipende interamente dagli atteggiamenti degli stakeholder interni ed esterni nei suoi confronti, le cui opinioni non possono essere controllate dall’organizzazione. Tuttavia, un’organizzazione può adottare misure note per aumentare gli atteggiamenti favorevoli degli stakeholder.

In definitiva, il consiglio di amministrazione dell’organizzazione, o equivalente, è responsabile della buona reputazione dell’organizzazione come parte del suo ruolo nella supervisione dello sviluppo, dell’implementazione e della valutazione delle strategie di riduzione del rischio relative a una serie di rischi ampi, oltre al monitoraggio e alla valutazione delle modifiche ai rischi specifici.

Responsabilità delegata

Il consiglio di solito delega la responsabilità per la gestione della reputazione al CEO, che stabilisce gli ampi parametri della reputazione desiderata. Il CEO potrebbe anche condurre un workshop con dirigenti competenti e altro personale per decidere la politica e il quadro di reputazione desiderati, che sono essenziali per integrarsi nella visione organizzativa, missione, valori e cultura. Quindi il capo di ogni business unit dovrebbe essere responsabile dello sviluppo di una strategia di gestione del rischio e della reputazione per la loro area funzionale.

La comunicazione interna ed esterna svolge un ruolo fondamentale nella strategia di reputazione di un’organizzazione e nella riduzione del rischio, e quindi il capo degli affari aziendali (Chief Communications Officer ), o equivalente, è centrale per questi aspetti. Il CCO deve pianificare e implementare attività di comunicazione a supporto del piano strategico, del codice di condotta, di campagne assortite o di iniziative di diversità e inclusione in molti formati per il pubblico interno ed esterno. E in tempo di crisi, il CCO avrà anche un ruolo centrale prima, durante e dopo l’evento.

Rischio reputazione più elevato ora

Gli esperti notano che stiamo operando in un’era di rischio reputazione elevato, che coinvolge tensioni commerciali globali, preoccupazioni ambientali, cambiamenti nei valori umani e desideri di una maggiore connettività come fattori che contribuiscono. Inoltre, più recentemente, applicazioni di intelligenza artificiale (AI), problemi basati sul Web come i rischi informatici e problemi di social media. In questa epoca di attivismo degli stakeholder e degli azionisti, molte persone visitano il sito Web di un’organizzazione per valutare il suo approccio alla responsabilità aziendale e sociale (CSR) e ambientale, sociale e governance (ESG), e le relazioni nell’ambiente pubblico come notizie e social media. La reputazione online deve essere monitorata e gestita tenendo conto dei risultati dei motori di ricerca, del servizio clienti online e delle recensioni dei clienti.

Nell’applicare le competenze a supporto della sicurezza informatica organizzativa, il responsabile IT e il personale IT possono avere un impatto positivo sulla gestione della reputazione.

Come le risorse umane sono rilevanti per la gestione della reputazione

I tuoi dipendenti hanno il potenziale per essere tra i tuoi più forti sostenitori, e quindi le pratiche HR svolgono un ruolo importante nella gestione della reputazione attraverso tutte le fasi dell’esperienza dei dipendenti – dall’orientamento e l’onboarding, lo sviluppo e l’applicazione delle politiche,

Il capo della funzione corporate affairs o Chief Communication Officer (CCO) è spesso considerato il Chief Reputation Officer:

“Il Chief Communications Officer è la persona che gestisce la nostra reputazione, tra cui PR, affari esterni e social media”, afferma C. David Minifie, Chief Experience Officer e Executive Vice President of Corporate Strategy di Centene Corporation.

Un significativo miglioramento finanziario dall’aumento di un punteggio di reputazione

Una comunicazione ponderata ed efficace sugli sforzi positivi di un’azienda rafforza una reputazione positiva e guida la performance finanziaria. In effetti, i dati mostrano che un aumento di un punto nel punteggio di reputazione produce un 2.aumento del 6% della capitalizzazione di mercato. Per una società tipica, che può tradursi in billion 1 miliardo per punto reputazione.

Ruolo del Chief Communication Officer/Chief Reputation Officer

Inoltre, una solida reputazione organizzativa differenzia l’organizzazione dalla concorrenza, supporta l’acquisizione e la conservazione dei talenti e aumenta la gestione delle crisi e il recupero post-crisi. Di conseguenza, il CCO è spesso quello che conduce la misurazione della reputazione, sfruttando i dati e sostenendo l’azione che influenzerà i driver chiave della reputazione.

Il corporate affairs or Public Relations role (CCO) monitora da vicino e spesso rappresenta il punto di vista degli stakeholder. Quando siedono alle riunioni del comitato esecutivo o con altri dirigenti, la CCO apporta al ruolo i vantaggi di concentrarsi su questioni sociali di ampio respiro e sulle pertinenti relazioni interne/esterne degli stakeholder. La capacità di gestire la reputazione è quindi fondamentale per il professionista della comunicazione poiché le percezioni acquisite dagli stakeholder dell’organizzazione attraverso una varietà di relazioni e scambi, o dalle emozioni che gli stakeholder provano verso l’azienda, o dalle credenze collettive che esistono nel campo organizzativo sull’identità e l’importanza di un’azienda (Moyer, 2011).

Perché alcune organizzazioni non prestano seria attenzione alla misurazione della loro reputazione aziendale?

Un segmento di dirigenti globali nel sondaggio Weber Shandwick 2019 ha riferito che la loro azienda sperimenta un risultato finanziario molto positivo dalla forte reputazione. Un terzo dei dirigenti globali (33%) ha riferito che più di tre quarti del valore di mercato della loro organizzazione-76% o più – è attribuito alla reputazione della loro azienda. Questo gruppo rappresenta le aziende che stanno sfruttando la reputazione per i massimi rendimenti finanziari. Se la reputazione aziendale può essere sfruttata così bene, perché più organizzazioni non fanno una priorità di misurare e rafforzare la loro reputazione? Possibili ragioni includono:

  • La reputazione è un concetto intangibile e complesso, che richiede tempo per cambiare.
  • Il valore in dollari dei miglioramenti a una reputazione crescente è difficile da quantificare.
  • I senior manager sono obbligati ad affrontare priorità operative più immediate e impegnative: la reputazione è un concetto a lungo termine.
  • La reputazione aziendale è un concetto “soft”. Molte organizzazioni mettono l’importanza di una buona reputazione alla parte posteriore delle loro menti mentre si occupano di urgenze più difficili, giorno per giorno.
  • La reputazione si estende su un’area così ampia delle attività dell’organizzazione che è difficile assegnare responsabilità specifiche per il lavoro sul miglioramento della reputazione aziendale alle singole aree funzionali.
  • Costo-il costo tipico di applicare un modello concettuale per i consumatori, investitori individuali e leader della comunità in una grande città degli Stati Uniti è di circa US US 150,000. Tuttavia, uno studio di aziende in un settore potrebbe costare fino a $50.000, a seconda delle dimensioni del settore.

Una cosa è certa, c’è un costo elevato da pagare per perdere una buona reputazione, la tua buona reputazione con le parti interessate. Una crisi mal gestita può togliere grossi pezzi dal prezzo delle azioni di un’azienda, e quindi dal suo valore di mercato. E un’organizzazione più piccola potrebbe essere devastata dalla perdita di reputazione. Al contrario, la gestione abile di un grave problema o crisi può mantenere una buona reputazione e attutire il prezzo delle azioni dell’organizzazione contro un calo della quota di mercato.

In un prossimo articolo, tratterò i dettagli dello sviluppo e dell’attuazione di una strategia di reputazione.

A proposito di Kim Harrison-autore, editore e curatore di contenuti

Kim Harrison, fondatrice e direttrice di Cutting Edge PR, ama condividere idee e informazioni utili sulla comunicazione professionale e sulla gestione aziendale. Ha una vasta esperienza come corporate affairs manager, consulente, autore, docente e CEO di un’organizzazione senza scopo di lucro. Kim è un collega ed ex membro del consiglio nazionale del Public Relations Institute of Australia, e ha gestito il programma di sviluppo professionale del suo Stato per 7 anni, aiutando molti professionisti a rafforzare le loro capacità di comunicazione. Persone provenienti da 115 paesi beneficiano delle conoscenze pratiche condivise nella sua newsletter mensile e nei suoi libri disponibili da cuttingedgepr.com.

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