El proceso de inteligencia de reputación de Alva analiza millones de piezas de contenido en tiempo real todos los días. A partir de datos de más de 200 países en más de 90 idiomas, es capaz de medir el sentimiento entre las partes interesadas y las personas influyentes sobre todos los temas que afectan a un negocio. El algoritmo de sentimiento de Alva identifica los matices diferentes y competitivos del lenguaje positivo, neutro y negativo en relación con una empresa, y calcula una puntuación en un rango de puntuación de -100 a +100. Da cuenta de diferentes tipos de sentimiento, basados en métricas específicas relacionadas con el escenario en el que se mencionan las empresas clientes, y cómo se posicionan y describen en el mercado. Su proceso de ponderación clasifica el contenido en términos de fiabilidad, tamaño de la audiencia y recuerdo del lector. Las puntuaciones explican automáticamente la influencia de una fuente determinada, la prominencia de la empresa en el contenido y si son la única organización en la que se centra el contenido. Todos estos son factores que la investigación muestra que son impulsores clave del probable recuerdo del lector.
Para obtener información útil, las empresas deben comprender el concepto de múltiples reputaciones. Para cada conjunto de partes interesadas, la reputación de una organización en particular será específica. Por ejemplo, los accionistas podrían tener una opinión diferente sobre el apoyo a causas benéficas antes que los consumidores o las ONG. Debajo de un solo ranking de reputación se encuentra la capacidad de comprender qué partes interesadas tienen una buena opinión de una empresa y cuáles necesitan un enfoque más profundo. Al identificar con precisión dónde se encuentran con sus diversos grupos de interés, frente a sus competidores y entre sus pares, las empresas pueden evaluar los riesgos y oportunidades de reputación a los que se enfrentan en el futuro inmediato y a largo plazo.
RepTrak
RepTrak, anteriormente el Instituto de Reputación, realiza una encuesta anual de reputación de empresas globales. La encuesta de 2020 de la firma encontró que las «10 compañías globales con mayor reputación» eran (1) Lego, (2) The Walt Disney Company, (3) Rolex, (4) Ferrari, (5) Microsoft, (6) Levi’s, (7) Netflix, (8) Adidas, (9) Bosch, (10) Intel. Esas compañías estarían muy satisfechas con su clasificación, pero para calificar para el estudio, las compañías necesitaban operar a nivel mundial, tener ingresos anuales superiores a los billion 2 mil millones, y su nombre debía ser «familiar» para más del 20% del público en general en al menos 15 mercados. RepTrak también compiló una lista de las 100 principales empresas, pero solo 153 empresas calificaron para los criterios de selección anteriores en total (!).
Según RepTrak, los principales impulsores de la reputación corporativa se han mantenido notablemente estables en los últimos 10 años:
Ipsos
Algunas empresas como Ipsos creen que la confianza es un enfoque más simple de la reputación (2019): «si estás construyendo confianza, entonces estás construyendo reputación», y desarrollan puntuaciones de confianza en lugar de índices de reputación corporativa. Y, por supuesto, tenemos la encuesta global del Barómetro de confianza de Edelman, que se lleva a cabo anualmente desde el año 2000, de la cual la última, en 2020, está aquí.
Enfrentar el riesgo de reputación
El riesgo de reputación es la posibilidad de que cualquier evento, controlable o de otro tipo, dañe la reputación de su organización. Es el riesgo para la institución de las percepciones de las partes interesadas de su rentabilidad, valor de marca, autenticidad o capacidad para realizar su función corporativa. «El riesgo de reputación es el principal riesgo estratégico de negocio», fue un hallazgo clave de una encuesta global de Deloitte de 2014 de 300 encuestados de alto nivel de empresas de América, Europa y Asia Pacífico con ingresos anuales superiores a US billion 1 mil millones. Alrededor del 87% de los ejecutivos encuestados calificaron el riesgo de reputación como más importante o mucho más importante que cualquier otro riesgo al que se enfrentaban sus empresas. Los encuestados también informaron que sus 3 principales factores de riesgo de reputación eran (1. Ética / integridad-fraude, soborno o corrupción 55%, (2.) Seguridad – física y / o cibernética 45%, y (3.) Productos / servicios-cuestiones de seguridad de los productos o servicios; salud/medio ambiente; productos controvertidos 43%).
De acuerdo con el grupo Alva en 2020, el riesgo reputacional queda fuera del alcance de la gestión de riesgos tradicional, a pesar de que es fundamental para el éxito de una organización, en gran parte porque es difícil de empaquetar y medir cuidadosamente: «No es un riesgo operativo, podría describirse mejor como un riesgo estratégico.»Un marco para gestionar el riesgo reputacional se resume en esta imagen a continuación de un artículo de Eccles et al. en Harvard Business Review, 2007:
Imagen: del artículo «Reputation and Its Risks», en Harvard Business Review, febrero de 2007.
¿Qué aumenta la exposición de una organización a un mayor riesgo reputacional?
Tres factores determinan el grado en que una empresa está expuesta a un mayor riesgo reputacional, según Eccles et al. en Harvard Business Review, 2007:
- Brecha reputación-realidad
La gestión eficaz del riesgo reputacional comienza con el reconocimiento de que la reputación es una cuestión de percepción. La reputación general de una empresa es una función de su reputación entre sus diversas partes interesadas (inversores, clientes, proveedores, empleados, reguladores, políticos, organizaciones no gubernamentales y las comunidades en las que opera la empresa) en categorías específicas (calidad del producto, gobierno corporativo, relaciones con los empleados, servicio al cliente, capital intelectual, rendimiento financiero, manejo de problemas ambientales y sociales). Una sólida reputación positiva entre las partes interesadas de varias categorías resultará en una sólida reputación positiva para la empresa en general.
Para cerrar las brechas entre la reputación y la realidad, una empresa debe mejorar su capacidad para cumplir con las expectativas o reducir las expectativas prometiendo menos. Como ejemplo del problema, una encuesta de 2018 realizada por Weber Shandwick y KRC Research, discutida en un artículo de Harvard Business Review, encontró que solo el 19% de los casi 2,000 empleados globales encuestados sentían firmemente que la experiencia laboral que su empleador promueve públicamente estaba igualada por la realidad. Este hallazgo es consistente con otros datos que muestran que casi un tercio de los nuevos empleados se van voluntariamente dentro de sus primeros 6 meses. Más allá del costo de reemplazar al personal, que se estima entre el 50% y el 75% del salario anual del nuevo empleado, este tipo de desgaste daña la moral del compañero de trabajo, interrumpe las relaciones con los clientes y, en la era de los sitios de revisión de empleadores como Glassdoor, inhibe la capacidad de las empresas para atraer nuevos talentos y daña la reputación de las empresas.
El problema es que la administración puede recurrir a manipulaciones a corto plazo. Por ejemplo, las brechas entre la reputación y la realidad en relación con el rendimiento financiero pueden resultar en fraude contable y (en última instancia) reformulaciones de resultados, así como otros malos comportamientos. Algunas de las compañías conocidas que han caído en esta trampa de reputación son Wells Fargo bank, Sears, Uber, Johnson & Johnson y Volkswagen.
Cuando la reputación de una empresa es más positiva que su realidad subyacente, esta brecha plantea un riesgo sustancial. Eventualmente, el fracaso de una empresa para estar a la altura de su autopromoción será revelado, y su reputación declinará hasta que se acerque más a la realidad. Un buen ejemplo de esto es la campaña «Más allá del petróleo» de BP hace unos años. Muchas personas criticaron esa campaña publicitaria, así como la explosión y el incendio de una refinería de BP en Texas en 2005, además de la gran crisis causada por el incendio de Deepwater Horizon de BP y el derrame masivo de petróleo en el Golfo de México en 2010.
2. Cuánto cambian las creencias y expectativas externas, lo que puede ampliar o (menos probable) reducir esta brecha.
Las cambiantes creencias y expectativas de las partes interesadas a lo largo del tiempo son otro factor determinante del riesgo reputacional. Cuando las expectativas cambian y el carácter de la empresa sigue siendo el mismo, la brecha entre la reputación y la realidad se amplía y los riesgos aumentan. Existen numerosos ejemplos de prácticas que alguna vez fueron aceptables y que las partes interesadas ya no consideran satisfactorias, éticas o incluso seguras. En los estados unidos, una vez que aceptable prácticas actualmente se considera inadecuado incluir:
- Las empresas de corretaje utilizan sus funciones de investigación para vender transacciones bancarias de inversión
- Los pagos de incentivos de los aseguradores a los corredores, lo que provocó que los corredores fijaran precios y estructuraran la cobertura para servir a los intereses de los aseguradores en lugar de a los clientes
- El nombramiento de amigos de los directores generales en los consejos de administración como «directores independientes»
- Las declaraciones de orientación sobre ganancias antes de la publicación de los informes financieros, que tienen la intención de reflejar bien a la empresa. Por ejemplo, un cambio relativamente pequeño en las estimaciones de cuentas incobrables puede tener un efecto significativo en los ingresos netos. Además, una empresa que utiliza la contabilidad de inventario de última entrada y primera salida puede aumentar los ingresos netos en tiempos de aumento de precios al retrasar las compras a períodos futuros.
- Inflar artificialmente las perspectivas en los informes de ganancias a corto plazo para mantener altos los precios de las acciones. Por ejemplo, la administración puede invertir en tecnologías de moda o en adquisiciones glamorosas para alentar a los mercados a creer que la inversión potencialmente creará más valor, incluso si saben que esas inversiones en última instancia no serán suficientes. Al hacer esto, los gerentes pueden posponer el día del juicio final hasta que hayan dejado la empresa y puedan escapar de las consecuencias.
A veces las normas comunitarias evolucionan con el tiempo, al igual que la expectativa generalizada en la mayoría de los países desarrollados de que las empresas contaminen mínimamente (si es que contaminan). Las organizaciones a veces subestiman la cantidad de actitudes que pueden variar según la región o el país. Por ejemplo, en los meses posteriores a la adquisición de Monsanto por Bayer en junio de 2018, sus acciones perdieron el 46% de su valor debido a la aprensión de los inversores con respecto a miles de demandas presentadas contra Monsanto debido a importantes preocupaciones de salud que se habían desarrollado sobre el herbicida a base de glifosato de Monsanto, Roundup, así como demandas en otros países sobre el producto.
3. La calidad de la coordinación interna, que también puede afectar la brecha.
La mala coordinación de las decisiones tomadas por las diferentes unidades de negocio y funciones es otra fuente importante de riesgo reputacional. Si un grupo crea expectativas que otro grupo no cumple, la reputación de la empresa puede verse afectada. Un ejemplo clásico es el departamento de marketing de una empresa de software que lanza una gran campaña publicitaria para un nuevo producto antes de que los desarrolladores hayan identificado y solucionado todos los errores: La empresa se ve obligada a elegir entre vender un producto defectuoso o introducirlo más tarde de lo prometido.
La mala coordinación interna también reduce la capacidad de una empresa para identificar creencias y expectativas cambiantes. Incluso en organizaciones bien administradas, las unidades de negocio individuales pueden pasar por encima de los intereses de otras áreas. Por ejemplo:
- El departamento de Relaciones con los inversores (con diferentes grados de participación del director financiero y el CEO) intenta averiguar e influir en las expectativas de analistas e inversores
- Encuestas de marketing clientes
- Publicidad compra anuncios que dan forma a las expectativas
- Encuestas de recursos humanos empleados
- Las comunicaciones corporativas monitorizan y se involucran con los medios de comunicación y las partes interesadas para transmitir comunicación bidireccional
- Legal branch supervisa las leyes y reglamentos nuevos y pendientes.
Todas estas acciones son importantes para comprender y gestionar los riesgos reputacionales. Pero la mayoría de las veces, estos grupos no comparten información ni coordinan sus planes con otras áreas de la organización.
Elementos clave que dan forma a una respuesta al riesgo de reputación
Según Deloitte, el riesgo de reputación se crea cuando el rendimiento no coincide con las expectativas. En última instancia, la forma en que una empresa gestiona las expectativas y el rendimiento relacionados con su reputación determina si se crea o destruye valor.
1. Establecer expectativas. Las expectativas de las partes interesadas se establecen en función de:
Historia de la empresa
– Retrospectiva
– Historial y rendimiento de la empresa
Estrategia de la empresa
– Prospectiva – Comunicada al público
2. Medición del rendimiento. El rendimiento percibido está impulsado por:
Rendimiento real: La reputación está determinada principalmente (pero no del todo) por lo que hace una empresa, no por lo que dice.
Comunicación: La comunicación efectiva con las partes interesadas y los medios de comunicación puede ayudar a formar opiniones y reputaciones.
3. Impacto en la reputación. El efecto de un evento en la reputación puede ser positivo o negativo:
Oportunidad de reputación: La empresa supera las expectativas y mejora su reputación.
Riesgo de reputación: La compañía no cumple con las expectativas y su reputación se daña.
¿Quién debe ser responsable de la reputación?
Una reputación no se puede gestionar literalmente – porque la reputación depende completamente de las actitudes de las partes interesadas internas y externas hacia ella, cuyas opiniones no pueden ser controladas por la organización. Sin embargo, una organización puede tomar medidas conocidas para aumentar las actitudes favorables de las partes interesadas.
En última instancia, la junta directiva de la organización, o su equivalente, es responsable de la buena reputación de la organización como parte de su función de supervisar el desarrollo, la implementación y la evaluación de estrategias de reducción de riesgos relacionadas con una gama de riesgos amplios, además de supervisar y evaluar los cambios en riesgos específicos.
Responsabilidad delegada
El consejo generalmente delega la responsabilidad de la gestión de la reputación al CEO, quien establece los parámetros generales de la reputación deseada. El CEO incluso podría llevar a cabo un taller con ejecutivos relevantes y otro personal para decidir la política y el marco de reputación deseados, que son esenciales para integrarse en la visión, la misión, los valores y la cultura de la organización. Luego, el jefe de cada unidad de negocio debe ser responsable de desarrollar una estrategia de gestión de riesgos y reputación para su área funcional.
La comunicación interna y externa juega un papel vital en la estrategia de reputación de una organización y la reducción de riesgos, por lo que su jefe de asuntos corporativos (Director de Comunicaciones ), o equivalente, es fundamental para estos aspectos. El CCO necesita planificar e implementar actividades de comunicación para apoyar el plan estratégico, el código de conducta, campañas variadas o iniciativas de diversidad e inclusión en muchos formatos para audiencias internas y externas. Y en tiempos de crisis, el CCO también desempeñará un papel central antes, durante y después del evento.
Mayor riesgo de reputación ahora
Los expertos señalan que ahora estamos funcionando en una «era de alto riesgo de reputación», que incluye tensiones comerciales globales, preocupaciones ambientales, cambios en los valores humanos y deseos de mejorar la conectividad como factores contribuyentes. Además, más recientemente, aplicaciones de inteligencia artificial (IA), problemas basados en la web como los riesgos cibernéticos y problemas de redes sociales. En esta era de activismo de partes interesadas y accionistas, muchas personas visitan el sitio web de una organización para evaluar su enfoque de la responsabilidad corporativa y social (RSC) y ambiental, social y de gobierno corporativo (ESG), y las relaciones en el entorno público, como las noticias y las redes sociales. La reputación en línea debe ser monitoreada y administrada a través de mantenerse al tanto de los resultados de los motores de búsqueda, el servicio al cliente en línea y las reseñas de los clientes.
Al aplicar la experiencia para respaldar la ciberseguridad de la organización, su jefe de TI y su personal de TI pueden tener un impacto positivo en la gestión de la reputación.
Cómo los recursos humanos son relevantes para la gestión de la reputación
Sus empleados tienen el potencial de estar entre sus partidarios más fuertes, por lo que las prácticas de recursos Humanos desempeñan un papel importante en la gestión de la reputación en todas las etapas de la experiencia de los empleados, desde la orientación y la incorporación, el desarrollo y la aplicación de políticas, hasta la retención.
El jefe de la función de asuntos corporativos o Director de Comunicación (CCO) también se considera a menudo el Director de Reputación:
«El Director de Comunicaciones es la persona que gestiona nuestra reputación, incluidas las relaciones Públicas, los asuntos externos y las redes sociales», dice C. David Minifie, Director de Experiencia y Vicepresidente Ejecutivo de Estrategia Corporativa de Centene Corporation.
Una mejora financiera significativa al aumentar una puntuación de reputación
La comunicación reflexiva y efectiva sobre los esfuerzos positivos de una empresa refuerza una reputación positiva e impulsa el rendimiento financiero. De hecho, los datos muestran que un aumento de un punto en la puntuación de reputación produce un 2.aumento del 6% en la capitalización bursátil. Para una corporación típica, eso puede traducirse en 1 1 mil millones por punto de reputación.
Rol del Director de Comunicación/Director de Reputación
Además, una sólida reputación organizacional diferencia a su organización de la competencia, apoya la adquisición y retención de talento, e impulsa la gestión de crisis y la recuperación posterior a la crisis. En consecuencia, el CCO a menudo es el que lidera la medición de la reputación, el aprovechamiento de los datos y la defensa de las acciones que afectarán a los impulsores clave de la reputación.
El rol de asuntos corporativos o relaciones públicas (CCO) supervisa de cerca y a menudo representa la opinión de las partes interesadas. Cuando se sientan en reuniones del comité ejecutivo o con otros gerentes, el CCO aporta a la función los beneficios de centrarse en cuestiones sociales amplias y en las relaciones pertinentes con las partes interesadas internas y externas. Por lo tanto, la capacidad de gestionar la reputación es fundamental para el profesional de las comunicaciones, ya que las percepciones obtenidas por los grupos de interés de la organización a través de una variedad de relaciones e intercambios, o de las emociones que los grupos de interés sienten hacia la empresa, o de las creencias colectivas que existen en el campo organizacional sobre la «identidad y prominencia» de una empresa (Moyer, 2011).
¿Por qué algunas organizaciones no prestan mucha atención a medir su reputación corporativa?
Un segmento de ejecutivos globales en la encuesta Weber Shandwick 2019 informó que su empresa experimenta un resultado financiero muy positivo de una sólida reputación. Un tercio de los ejecutivos globales (33%) en general informaron que más de las tres cuartas partes del valor de mercado de su organización (76% o más) se atribuye a la reputación de su empresa. Este grupo representa a las empresas que están aprovechando su reputación para obtener el máximo rendimiento financiero. Si la reputación corporativa se puede aprovechar tan bien, ¿por qué más organizaciones no hacen de la medición y el fortalecimiento de su reputación una prioridad? Las posibles razones incluyen:
- La reputación es un concepto intangible y complejo, que lleva tiempo cambiar.
- El valor en dólares de las mejoras a una reputación en crecimiento es difícil de cuantificar.
- Los directivos superiores están obligados a ocuparse de prioridades operativas más inmediatas y exigentes: la reputación es un concepto a largo plazo.
- La reputación corporativa es un concepto «suave». Muchas organizaciones ponen la importancia de una buena reputación en el fondo de sus mentes mientras atienden las urgencias más difíciles del día a día.
- La reputación abarca una esfera tan amplia de las actividades de la organización que es difícil asignar la responsabilidad específica de la labor de mejora de la reputación institucional a esferas funcionales individuales.
- Costo-el costo típico de aplicar un modelo conceptual a consumidores, inversionistas individuales y líderes comunitarios en una de las principales ciudades de los Estados Unidos es de aproximadamente US 1 150,000. Sin embargo, un estudio de empresas en una industria podría costar tan poco como 5 50,000, dependiendo del tamaño de la industria.
Una cosa es cierta, hay un alto costo a pagar por perder una buena reputación, su buena reputación con las partes interesadas. Una crisis mal manejada puede despojar a grandes trozos del precio de las acciones de una empresa y, por lo tanto, de su valor de mercado. Y una organización más pequeña podría ser devastada por la pérdida de reputación. Por el contrario, el manejo hábil de un problema o crisis importante puede mantener una buena reputación y amortiguar el precio de las acciones de la organización contra una caída en la cuota de mercado.
En un próximo artículo, cubriré los detalles del desarrollo e implementación de una estrategia de reputación.

Acerca de Kim Harrison-autor, editor y curador de contenido
A Kim Harrison, Fundadora y Directora de Relaciones Públicas de Vanguardia, le encanta compartir ideas prácticas e información sobre comunicación profesional y gestión empresarial. Tiene una amplia experiencia como gerente de asuntos corporativos, consultor, autor, conferenciante y CEO de una organización sin fines de lucro. Kim es miembro y ex miembro de la junta nacional del Instituto de Relaciones Públicas de Australia, y dirigió el programa de desarrollo profesional de su Estado durante 7 años, ayudando a muchos profesionales a fortalecer sus habilidades de comunicación. Personas de 115 países se benefician de los conocimientos prácticos compartidos en su boletín mensual y en sus libros disponibles en cuttingedgepr.com.