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Der Reputation Intelligence-Prozess von Alva analysiert täglich Millionen von Inhalten in Echtzeit. Mit Daten aus mehr als 200 Ländern in über 90 Sprachen ist es in der Lage, die Stimmung unter Stakeholdern und Influencern zu jedem Thema zu messen, das ein Unternehmen betrifft. Der Sentiment-Algorithmus von Alva identifiziert die unterschiedlichen und konkurrierenden Schattierungen positiver, neutraler und negativer Sprache in Bezug auf ein Unternehmen und berechnet eine Punktzahl im Bereich von -100 bis +100 Punkten. Es berücksichtigt verschiedene Arten von Stimmung, basierend auf spezifischen Metriken in Bezug auf das Szenario, in dem die Kundenunternehmen erwähnt werden, und wie sie auf dem Markt positioniert und beschrieben werden. Ihr Gewichtungsprozess ordnet Inhalte in Bezug auf Zuverlässigkeit, Größe des Publikums und Leserrückruf ein. Scores berücksichtigen automatisch den Einfluss einer bestimmten Quelle, die Bekanntheit des Unternehmens im Inhalt und ob sie die einzige Organisation sind, auf die sich der Inhalt konzentriert. Dies sind alles Faktoren, von denen die Forschung zeigt, dass sie die Haupttreiber für den wahrscheinlichen Leser-Rückruf sind.

Um umsetzbare Erkenntnisse zu gewinnen, müssen Unternehmen das Konzept der multiplen Reputation verstehen. Für jede Gruppe von Stakeholdern ist der Ruf einer bestimmten Organisation spezifisch. Zum Beispiel könnten Aktionäre eine andere Ansicht über die Unterstützung gemeinnütziger Zwecke vor Verbrauchern oder NGOs haben. Hinter einem einzelnen Reputationsranking verbirgt sich die Fähigkeit zu verstehen, welche Stakeholder eine gute Meinung von einem Unternehmen haben und welche einen weiteren Fokus benötigen. Indem sie genau identifizieren, wo sie mit ihren verschiedenen Stakeholdern, gegenüber ihren Wettbewerbern und unter ihren Kollegen stehen, können Unternehmen die Reputationsrisiken und -chancen bewerten, mit denen sie in unmittelbarer Zukunft und längerfristig konfrontiert sind.

RepTrak

RepTrak, ehemals Reputation Institute, führt jährlich eine Reputationsumfrage globaler Unternehmen durch. Die Umfrage des Unternehmens aus dem Jahr 2020 ergab, dass die „Top 10 der renommiertesten globalen Unternehmen“ (1) Lego, (2) The Walt Disney Company, (3) Rolex, (4) Ferrari, (5) Microsoft, (6) Levi’s, (7) Netflix, (8) Adidas, (9) Bosch, (10) Intel waren. Diese Unternehmen wären mit ihrem Ranking sehr zufrieden, aber um sich für die Studie zu qualifizieren, mussten die Unternehmen global tätig sein, einen Jahresumsatz von mehr als 2 Milliarden US-Dollar erzielen und ihren Namen mehr als 20% der Öffentlichkeit in mindestens 15 Märkten bekannt machen. RepTrak hat auch eine Liste der Top-100-Unternehmen zusammengestellt, aber insgesamt haben sich nur 153-Unternehmen für die oben genannten Auswahlkriterien qualifiziert (!).

Laut RepTrak haben sich die wichtigsten Faktoren für die Reputation von Unternehmen in den letzten 10 Jahren bemerkenswert stabil gehalten:

Ipsos

Einige Unternehmen wie Ipsos glauben, dass Vertrauen ein einfacherer Ansatz für die Reputation ist (2019) – „Wenn Sie Vertrauen aufbauen, dann bauen Sie Reputation auf“ – und sie entwickeln eher Vertrauenswerte als Indizes für die Reputation von Unternehmen. Und natürlich haben wir die Edelman’s Trust Barometer Global Survey, die seit 2000 jährlich durchgeführt wird, von denen die neueste im Jahr 2020 hier ist.

Umgang mit Reputationsrisiken

Reputationsrisiko ist das Potenzial für jedes kontrollierbare oder sonstige Ereignis, das den Ruf Ihres Unternehmens schädigt. Es ist das Risiko für die Institution, das sich aus der Wahrnehmung Ihrer Rentabilität, Ihres Markenwerts, Ihrer Authentizität oder Ihrer Fähigkeit zur Wahrnehmung Ihrer Unternehmensfunktion ergibt. „Reputationsrisiko ist das oberste strategische Geschäftsrisiko“, lautete ein zentrales Ergebnis einer globalen Deloitte-Umfrage von 2014 unter 300 hochrangigen Befragten aus Unternehmen in Nord- und Südamerika, Europa und dem asiatisch-pazifischen Raum mit einem Jahresumsatz von mehr als 1 Milliarde US-Dollar. Rund 87% der befragten Führungskräfte bewerteten das Reputationsrisiko als wichtiger oder viel wichtiger als alle anderen Risiken, denen ihr Unternehmen ausgesetzt war. Die Befragten berichteten auch, dass ihre Top-3-Treiber des Reputationsrisikos waren (1.) Ethik/Integrität – Betrug, Bestechung oder Korruption 55%, (2.) Sicherheit – physisch und/oder Cyber 45%, und (3.) Produkte / Dienstleistungen – Produktsicherheit oder Dienstleistungen Problem; Gesundheit / Umwelt; umstrittene Produkte 43%).

Nach Angaben der Alva–Gruppe im Jahr 2020 fällt das Reputationsrisiko nicht in den Anwendungsbereich des traditionellen Risikomanagements, obwohl es für den Erfolg einer Organisation von grundlegender Bedeutung ist – vor allem, weil es schwer zu verpacken und zu messen ist: „Es ist kein operationelles Risiko – es könnte besser als strategisches Risiko bezeichnet werden.“ Ein Rahmen für das Management von Reputationsrisiken ist in diesem Bild unten aus einem Artikel von Eccles et al. im Harvard Business Review, 2007:

Bild: aus dem Artikel „Reputation und ihre Risiken“ in der Harvard Business Review, Februar 2007.

Was erhöht die Reputationsrisiken eines Unternehmens?

Drei Dinge bestimmen das Ausmaß, in dem ein Unternehmen einem höheren Reputationsrisiko ausgesetzt ist, so Eccles et al. im Harvard Business Review, 2007:

1. Reputation-Realitätslücke

Das effektive Management von Reputationsrisiken beginnt mit der Erkenntnis, dass Reputation eine Frage der Wahrnehmung ist. Die allgemeine Reputation eines Unternehmens ist eine Funktion seiner Reputation bei seinen verschiedenen Stakeholdern (Investoren, Kunden, Lieferanten, Mitarbeitern, Aufsichtsbehörden, Politikern, Nichtregierungsorganisationen und den Gemeinschaften, in denen das Unternehmen tätig ist) in bestimmten Kategorien (Produktqualität, Corporate Governance, Mitarbeiterbeziehungen, Kundenservice, intellektuelles Kapital, finanzielle Leistung, Umgang mit Umwelt- und Sozialfragen). Eine starke positive Reputation bei den Stakeholdern in mehreren Kategorien führt zu einer starken positiven Reputation des Unternehmens insgesamt.

Um Lücken zwischen Reputation und Realität zu schließen, muss ein Unternehmen entweder seine Fähigkeit verbessern, Erwartungen zu erfüllen, oder die Erwartungen reduzieren, indem es weniger verspricht. Ein Beispiel für das Problem ist eine Umfrage von Weber Shandwick und KRC Research aus dem Jahr 2018, die in einem Artikel der Harvard Business Review diskutiert wurde, dass nur 19% der fast 2.000 befragten globalen Mitarbeiter der Meinung waren, dass die Arbeitserfahrung, die ihr Arbeitgeber öffentlich fördert, der Realität entspricht. Dieser Befund steht im Einklang mit anderen Daten, die zeigen, dass fast ein Drittel der Neueinstellungen innerhalb der ersten 6 Monate freiwillig ausscheidet. Abgesehen von den Kosten für den Ersatz von Mitarbeitern, die auf 50% bis 75% des Jahresgehalts des neuen Mitarbeiters geschätzt werden, schädigt diese Art der Abnutzung die Moral der Mitarbeiter, stört die Kundenbeziehungen und hemmt im Zeitalter von Arbeitgeberbewertungsseiten wie Glassdoor die Fähigkeit der Unternehmen, neue Talente zu gewinnen, und schädigt den Ruf der Unternehmen.

Das Problem ist, dass das Management möglicherweise auf kurzfristige Manipulationen zurückgreift. Zum Beispiel können Reputations-Realitäts-Lücken in Bezug auf die finanzielle Leistung zu Buchhaltungsbetrug und (letztendlich) Neuformulierungen der Ergebnisse sowie zu anderen schlechten Verhaltensweisen führen. Einige der bekannten Unternehmen, die in diese Reputationsfalle geraten sind, sind Wells Fargo Bank, Sears, Uber, Johnson & Johnson und Volkswagen.

Wenn die Reputation eines Unternehmens positiver ist als die zugrunde liegende Realität, stellt diese Lücke ein erhebliches Risiko dar. Schließlich wird das Versagen einer Firma, ihrer Eigenwerbung gerecht zu werden, aufgedeckt, und ihr Ruf wird sinken, bis sie der Realität näher kommt. Ein gutes Beispiel dafür ist die BP-Kampagne „Beyond Petroleum“ vor einigen Jahren. Viele Menschen kritisierten diese Werbekampagne sowie eine BP-Raffinerieexplosion und einen Brand in Texas im Jahr 2005 sowie die große Krise, die durch das Deepwater Horizon-Feuer von BP und die massive Ölpest im Golf von Mexiko im Jahr 2010 verursacht wurde.

2. Wie sehr sich externe Überzeugungen und Erwartungen ändern, was diese Lücke vergrößern oder (weniger wahrscheinlich) verkleinern kann.

Die sich im Laufe der Zeit ändernden Überzeugungen und Erwartungen der Stakeholder sind eine weitere wichtige Determinante für das Reputationsrisiko. Wenn sich die Erwartungen verschieben und der Charakter des Unternehmens gleich bleibt, vergrößert sich die Kluft zwischen Reputation und Realität und die Risiken steigen. Es gibt zahlreiche Beispiele für einst akzeptable Praktiken, die von den Interessengruppen nicht mehr als zufriedenstellend, ethisch oder sogar sicher angesehen werden. In den USA, Einst akzeptable Praktiken, die jetzt als unangemessen gelten, umfassen:

• Maklerfirmen, die ihre Research-Funktionen nutzen, um Investment-Banking-Deals zu verkaufen
• Anreizzahlungen von Versicherungsunternehmen an Makler, die dazu führten, dass Makler die Deckung so bepreisen und strukturieren, dass sie eher den Interessen der Versicherer als den der Kunden dient
• Die Ernennung von Freunden von CEOs zu Vorständen als ‚unabhängige Direktoren‘
• Gewinnprognosen vor der Veröffentlichung von Finanzberichten, die das Unternehmen gut widerspiegeln sollen. Beispielsweise kann eine vergleichsweise geringe Änderung der Schätzungen für uneinbringliche Konten erhebliche Auswirkungen auf das Nettoergebnis haben. Außerdem kann ein Unternehmen, das die Last-In-First-Out-Bilanzierung für Vorräte verwendet, den Nettogewinn in Zeiten steigender Preise erhöhen, indem es Einkäufe auf zukünftige Perioden verzögert.
• Künstliche Aufblähung der Aussichten in kurzfristigen Ergebnisberichten, um die Aktienkurse hoch zu halten. Zum Beispiel kann das Management in modische Technologien oder in glamouröse Akquisitionen investieren, um die Märkte zu ermutigen, zu glauben, dass die Investition potenziell mehr Wert schaffen wird, auch wenn sie wissen, dass diese Investitionen letztendlich zu kurz kommen werden. Auf diese Weise können Manager den Tag der Abrechnung verschieben, bis sie das Unternehmen verlassen haben, und den Konsequenzen entkommen.

Manchmal entwickeln sich Gemeinschaftsstandards im Laufe der Zeit weiter, ebenso wie die inzwischen weit verbreitete Erwartung in den meisten Industrieländern, dass Unternehmen die Umwelt nur minimal (wenn überhaupt) verschmutzen sollten. Organisationen unterschätzen manchmal, wie stark die Einstellungen je nach Region oder Land variieren können. In den Monaten nach der Übernahme von Monsanto durch Bayer im Juni 2018 verlor die Aktie beispielsweise 46% ihres Wertes, da die Anleger Bedenken hinsichtlich Tausender Klagen gegen Monsanto hatten, die aufgrund großer gesundheitlicher Bedenken gegen Monsantos Glyphosat-basiertes Herbizid Roundup sowie Klagen in anderen Ländern wegen des Produkts eingereicht wurden.

3. Die Qualität der internen Koordination, die auch die Lücke beeinflussen kann.

Eine schlechte Koordination der Entscheidungen verschiedener Geschäftsbereiche und Funktionen ist eine weitere wichtige Quelle für Reputationsrisiken. Wenn eine Gruppe Erwartungen schafft, die eine andere Gruppe nicht erfüllt, kann der Ruf des Unternehmens leiden. Ein klassisches Beispiel ist die Marketingabteilung eines Softwareunternehmens, das eine große Werbekampagne für ein neues Produkt startet, bevor die Entwickler alle Fehler identifiziert und ausgebügelt haben: Das Unternehmen muss sich entscheiden, ob es ein fehlerhaftes Produkt verkauft oder später als versprochen einführt.

Eine schlechte interne Koordination verringert auch die Fähigkeit eines Unternehmens, sich ändernde Überzeugungen und Erwartungen zu erkennen. Selbst in gut geführten Organisationen können einzelne Geschäftseinheiten über die Interessen anderer Bereiche treten. Beispielsweise:

• Die Abteilung Investor Relations (mit unterschiedlichem Input des CFO und des CEO) versucht, die Erwartungen von Analysten und Investoren herauszufinden und zu beeinflussen
• Marketing befragt Kunden
• Werbung kauft Anzeigen, die die Erwartungen prägen
• HR befragt Mitarbeiter
• Die Unternehmenskommunikation überwacht und interagiert mit den Nachrichtenmedien und Stakeholdern, um eine wechselseitige Kommunikation zu vermitteln
• Rechtsabteilung überwacht neue und anhängige Gesetze und Vorschriften.

Alle diese Maßnahmen sind wichtig, um Reputationsrisiken zu verstehen und zu managen. Aber meistens sind diese Gruppen schlecht darin, Informationen auszutauschen oder ihre Pläne mit anderen Bereichen der Organisation zu koordinieren.

Schlüsselelemente, die eine Reaktion auf Reputationsrisiken prägen

Laut Deloitte entsteht Reputationsrisiko, wenn die Leistung nicht den Erwartungen entspricht. Letztendlich entscheidet die Art und Weise, wie ein Unternehmen die Erwartungen und Leistungen in Bezug auf seine Reputation verwaltet, ob Wert geschaffen oder zerstört wird.

1. Erwartungen setzen. Die Erwartungen der Stakeholder basieren auf:
Unternehmensgeschichte
– Rückblickend
– Erfolgsbilanz und Leistung des Unternehmens
Unternehmensstrategie
– Zukunftsgerichtet
– Vom Unternehmen festgelegt
– Der Öffentlichkeit mitgeteilt
2. Leistung messen. Die wahrgenommene Leistung wird bestimmt durch:
Tatsächliche Leistung – Die Reputation wird hauptsächlich (aber nicht vollständig) davon bestimmt, was ein Unternehmen tut, nicht von dem, was es sagt.
Kommunikation – Effektive Kommunikation mit Stakeholdern und Medien kann Meinungen und Reputation mitgestalten.
3. Auswirkungen auf die Reputation. Die Auswirkungen eines Ereignisses auf die Reputation können positiv oder negativ sein:
Reputationschance – Das Unternehmen übertrifft die Erwartungen und sein Ruf wird verbessert.
Reputationsrisiko – Das Unternehmen bleibt hinter den Erwartungen zurück und sein Ruf wird beschädigt.

Wer sollte für die Reputation verantwortlich sein?

Eine Reputation kann nicht buchstäblich verwaltet werden – denn die Reputation hängt ganz von der Einstellung interner und externer Stakeholder dazu ab, deren Meinungen von der Organisation nicht kontrolliert werden können. Eine Organisation kann jedoch Schritte unternehmen, von denen bekannt ist, dass sie die positive Einstellung der Stakeholder erhöhen.

Letztendlich ist der Verwaltungsrat der Organisation oder ein gleichwertiger Verwaltungsrat für den guten Ruf der Organisation verantwortlich, da er die Entwicklung, Umsetzung und Bewertung von Risikominderungsstrategien in Bezug auf eine Reihe breiter Risiken überwacht und Änderungen an spezifischen Risiken überwacht und bewertet.

Delegierte Verantwortung

Der Vorstand delegiert die Verantwortung für das Reputationsmanagement in der Regel an den CEO, der die Rahmenbedingungen für die gewünschte Reputation festlegt. Der CEO könnte sogar einen Workshop mit relevanten Führungskräften und anderen Mitarbeitern durchführen, um die gewünschte Reputationspolitik und den gewünschten Rahmen zu bestimmen, die für die Integration in die Unternehmensvision, -mission, -werte und -kultur unerlässlich sind. Dann sollte der Leiter jeder Geschäftseinheit für die Entwicklung einer Risiko- und Reputationsmanagementstrategie für ihren Funktionsbereich verantwortlich sein.

Die interne und externe Kommunikation spielt eine wichtige Rolle bei der Reputationsstrategie und Risikominderung eines Unternehmens, und daher ist Ihr Leiter für Unternehmensangelegenheiten (Chief Communications Officer ) oder ein gleichwertiger Mitarbeiter für diese Aspekte von zentraler Bedeutung. Der CCO muss Kommunikationsaktivitäten planen und umsetzen, um den strategischen Plan, den Verhaltenskodex, verschiedene Kampagnen oder Diversitäts- und Inklusionsinitiativen in vielen Formaten für interne und externe Zielgruppen zu unterstützen. Und in Krisenzeiten wird der CCO auch vor, während und nach der Veranstaltung eine zentrale Rolle spielen.

Jetzt höheres Reputationsrisiko

Experten weisen darauf hin, dass wir uns jetzt in einer ‚Ära erhöhten Reputationsrisikos‘ befinden, in der globale Handelsspannungen, Umweltbedenken, Veränderungen menschlicher Werte und der Wunsch nach verbesserter Konnektivität als beitragende Faktoren auftreten. Hinzu kommen in jüngerer Zeit Anwendungen künstlicher Intelligenz (KI), webbasierte Themen wie Cyberrisiken und Social-Media-Themen. Im Zeitalter des Stakeholder- und Aktionärsaktivismus besuchen viele Menschen die Website einer Organisation, um ihren Ansatz zur unternehmerischen und sozialen Verantwortung (CSR) und zu Umwelt-, Sozial- und Governance-Aspekten (ESG) sowie zu Beziehungen im öffentlichen Umfeld wie Nachrichten und sozialen Medien zu bewerten Medien. Die Online-Reputation muss überwacht und verwaltet werden, indem Suchmaschinenergebnisse, Online-Kundenservice und Kundenbewertungen im Auge behalten werden.

Wenn Sie Fachwissen zur Unterstützung der organisatorischen Cybersicherheit einsetzen, können Ihr IT-Leiter und Ihre IT-Mitarbeiter einen positiven Einfluss auf das Reputationsmanagement haben.

Wie HR für das Reputationsmanagement relevant ist

Ihre Mitarbeiter haben das Potenzial, zu Ihren stärksten Unterstützern zu gehören, und daher spielen HR–Praktiken eine wichtige Rolle im Reputationsmanagement in allen Phasen der Mitarbeitererfahrung – von der Orientierung und dem Onboarding über die Richtlinienentwicklung und -durchsetzung bis hin zur Bindung.

Der Leiter der Corporate Affairs-Funktion oder Chief Communication Officer (CCO) wird auch oft als Chief Reputation Officer angesehen:

„Der Chief Communications Officer ist die Person, die unsere Reputation verwaltet, einschließlich PR, Außenbeziehungen und Social Media“, sagt C. David Minifie, Chief Experience Officer und Executive Vice President für Unternehmensstrategie bei der Centene Corporation.

Eine signifikante finanzielle Verbesserung durch die Erhöhung eines Reputationswerts

Eine durchdachte und effektive Kommunikation über die positiven Bemühungen eines Unternehmens stärkt einen positiven Ruf und fördert die finanzielle Leistung. Eigentlich, Daten zeigen, dass eine Erhöhung des Reputationswerts um einen Punkt a ergibt 2.6% Steigerung der Marktkapitalisierung. Für ein typisches Unternehmen kann dies 1 Milliarde US-Dollar pro Reputationspunkt bedeuten.

Rolle des Chief Communication Officer/Chief Reputation Officer

Darüber hinaus unterscheidet eine starke Reputation Ihr Unternehmen von der Konkurrenz, unterstützt die Talentgewinnung und -bindung und fördert das Krisenmanagement und die Erholung nach der Krise. Dementsprechend ist der CCO oft derjenige, der die Messung der Reputation leitet, die Daten nutzt und sich für Maßnahmen einsetzt, die sich auf die wichtigsten Reputationstreiber auswirken.

Die Rolle Corporate Affairs oder Public Relations (CCO) überwacht und repräsentiert häufig die Sicht der Stakeholder. Wenn sie an Sitzungen des Executive Committee oder mit anderen Managern teilnehmen, bringt der CCO die Vorteile mit, sich auf breite gesellschaftliche Themen und relevante interne / externe Stakeholder-Beziehungen zu konzentrieren. Die Fähigkeit, die Reputation zu verwalten, ist daher für den Kommunikationsprofi von entscheidender Bedeutung, da die Stakeholder der Organisation durch eine Vielzahl von Beziehungen und Austauschs oder durch Emotionen, die Stakeholder gegenüber dem Unternehmen empfinden, oder durch kollektive Überzeugungen, die im Organisationsbereich über die Identität und Bekanntheit eines Unternehmens bestehen, Wahrnehmungen gewinnen (Moyer, 2011).

Warum achten einige Organisationen nicht ernsthaft darauf, ihre Unternehmensreputation zu messen?

Ein Segment der globalen Führungskräfte in der Weber Shandwick 2019-Umfrage berichtete, dass ihr Unternehmen ein sehr positives finanzielles Ergebnis aufgrund einer guten Reputation erzielt. Ein Drittel der globalen Führungskräfte (33%) gab an, dass mehr als drei Viertel des Marktwerts ihres Unternehmens – 76% oder mehr – auf die Reputation ihres Unternehmens zurückzuführen sind. Diese Gruppe repräsentiert die Unternehmen, die Reputation für maximale finanzielle Erträge nutzen. Wenn die Reputation von Unternehmen so gut genutzt werden kann, warum legen nicht mehr Unternehmen Wert darauf, ihre Reputation zu messen und zu stärken? Mögliche Gründe sind:

• Reputation ist ein immaterielles und komplexes Konzept, das Zeit braucht, um sich zu ändern.
• Der Dollarwert von Verbesserungen einer wachsenden Reputation ist schwer zu quantifizieren.
• Führungskräfte sind verpflichtet, sich mit unmittelbareren und anspruchsvolleren operativen Prioritäten zu befassen – Reputation ist ein langfristiges Konzept.
• Corporate Reputation ist ein ‚weiches‘ Konzept. Viele Organisationen stellen die Bedeutung eines guten Rufs in den Hintergrund, während sie sich um härtere, alltägliche Dringlichkeiten kümmern.
• Die Reputation erstreckt sich über einen so weiten Bereich der Aktivitäten der Organisation, dass es schwierig ist, einzelnen Funktionsbereichen eine spezifische Verantwortung für die Verbesserung der Reputation des Unternehmens zuzuweisen.
• Kosten – Die typischen Kosten für die Anwendung eines konzeptionellen Modells auf Verbraucher, Einzelinvestoren und Gemeindeleiter in einer großen US-Stadt betragen etwa 150.000 US-Dollar. Eine Studie über Unternehmen in einer Branche kann jedoch je nach Größe der Branche nur 50.000 US-Dollar kosten.

Eines ist sicher, es sind hohe Kosten zu zahlen, wenn Sie einen guten Ruf verlieren, Ihr gutes Ansehen bei den Stakeholdern. Eine schlecht gehandhabte Krise kann den Aktienkurs eines Unternehmens und damit seinen Marktwert stark beeinträchtigen. Und eine kleinere Organisation könnte durch Reputationsverlust am Boden zerstört werden. Umgekehrt kann der geschickte Umgang mit einem großen Problem oder einer Krise einen guten Ruf aufrechterhalten und den Aktienkurs der Organisation gegen einen Rückgang des Marktanteils abfedern.

In einem kommenden Artikel werde ich Details zur Entwicklung und Implementierung einer Reputationsstrategie behandeln.