artikelsamling

Alvas reputation intelligence-proces analyserer millioner af stykker indhold i realtid hver dag. Tegning af data fra mere end 200 lande på over 90 sprog, det er i stand til at måle følelser blandt interessenter og påvirkere om hvert emne, der påvirker en virksomhed. Alvas sentimentalgoritme identificerer de varierende og konkurrerende nuancer af positivt, neutralt og negativt sprog, der vedrører et firma, og beregner en score på et -100 til +100 scoreområde. Det tegner sig for forskellige typer følelser, baseret på specifikke målinger, der vedrører scenariet, hvor klientvirksomhederne nævnes, og hvordan de placeres og beskrives på markedet. Deres vægtningsproces rangerer indhold med hensyn til pålidelighed, publikums størrelse og læserindkaldelse. Scores tager automatisk højde for indflydelsen fra en given kilde, virksomhedens fremtrædende plads i indholdet, og om de er den eneste organisation, der fokuserer på indholdet. Dette er alle faktorer, som forskning viser, er vigtige drivkræfter for sandsynlig læserindkaldelse.

for at få handlingsrettet indsigt skal virksomheder forstå begrebet flere omdømme. For hvert sæt interessenter vil omdømmet til en bestemt organisation være specifikt. For eksempel kan aktionærer have et andet syn på at støtte velgørende formål foran forbrugere eller ngo ‘ er. Under en enkelt omdømmerangering ligger evnen til at forstå, hvilke interessenter der har en god mening om en virksomhed, og som har brug for yderligere fokus. Ved at identificere præcist, hvor de står med deres forskellige interessenter, mod deres konkurrenter, og blandt deres jævnaldrende, virksomheder er i stand til at evaluere de omdømmemæssige risici og muligheder, de står over for i den nærmeste fremtid og på længere sigt.

RepTrak

RepTrak, tidligere Reputation Institute, gennemfører en årlig omdømmeundersøgelse af globale virksomheder. Virksomhedens undersøgelse i 2020 viste, at de “top 10 mest anerkendte globale virksomheder” var (1) Lego, (2) Disney Company, (3) Ferrari, (4) Ferrari, (5) Microsoft, (6) Levi ‘ s, (7) Netflock, (8) Adidas, (9) Bosch, (10) Intel. Disse virksomheder ville være meget tilfredse med deres placering, men for at kvalificere sig til undersøgelsen skulle virksomheder operere globalt, have en årlig omsætning på over 2 milliarder dollars, og deres navn skulle være ‘kendt’ for mere end 20% af offentligheden på mindst 15 markeder. RepTrak udarbejdede også en liste over de 100 bedste virksomheder, men kun 153 virksomheder kvalificerede sig til ovenstående udvælgelseskriterier i alt (!).

ifølge RepTrak har de bedste drivkræfter for virksomhedens omdømme holdt bemærkelsesværdigt stabilt i de sidste 10 år:

Ipsos

nogle firmaer som Ipsos mener, at tillid er en enklere tilgang til omdømme (2019) – “hvis du bygger tillid, så bygger du omdømme” – og de udvikler tillidsscore snarere end indekser for virksomhedens omdømme. Og selvfølgelig har vi Edelman ‘ s Trust Barometer global survey, som er blevet gennemført årligt siden 2000, hvoraf den seneste, i 2020, er her.

konfrontering af omdømmerisiko

omdømmerisiko er potentialet for enhver begivenhed, kontrollerbar eller på anden måde, at skade din organisations omdømme. Det er risikoen for institutionen fra interessenternes opfattelse af din rentabilitet, brandværdi, ægthed eller evne til at udføre din virksomhedsfunktion. “Omdømmerisiko er den største strategiske forretningsrisiko,” var et vigtigt fund i en global Deloitte-undersøgelse fra 2014 af 300 respondenter på højt niveau fra virksomheder i Amerika, Europa og Asien og Stillehavsområdet med en årlig omsætning på over 1 milliard dollars. Omkring 87% af de adspurgte ledere vurderede omdømmerisiko som vigtigere eller meget vigtigere end nogen anden risiko, som deres virksomheder stod overfor. Respondenterne rapporterede også, at deres top 3 drivere af omdømme risiko var (1.) Etik / integritet-svig, bestikkelse eller korruption 55%, (2.) Sikkerhed – fysisk og / eller cyber 45%, og (3.) Produkter / tjenester – produktsikkerhed eller servicespørgsmål; sundhed / miljø; kontroversielle produkter 43%).

ifølge Alva group i 2020 falder omdømmerisiko uden for rammerne af traditionel risikostyring, selvom det er grundlæggende for en organisations succes – hovedsageligt fordi det er svært at pænt pakke og måle: “det er ikke en operationel risiko – det kunne bedre beskrives som en strategisk risiko.”En ramme til styring af omdømmerisiko er opsummeret i dette billede nedenfor fra en artikel af Eccles et al. i Harvard Business anmeldelse, 2007:

billede: fra artiklen “omdømme og dets risici” i Harvard Business-gennemgangen, februar 2007.

hvad øger en organisations eksponering for større omdømmerisiko?

tre ting bestemmer, i hvilket omfang et selskab udsættes for højere omdømmerisiko, ifølge Eccles et al. i Harvard Business anmeldelse, 2007:

1. omdømme – virkelighedsgab

effektiv styring af omdømmerisiko begynder med at erkende, at Omdømme er et spørgsmål om opfattelse. En virksomheds overordnede omdømme er en funktion af sit omdømme blandt sine forskellige interessenter (investorer, kunder, leverandører, medarbejdere, regulatorer, politikere, ikke-statslige organisationer og de samfund, hvor virksomheden opererer) i specifikke kategorier (produktkvalitet, corporate governance, medarbejderrelationer, kundeservice, intellektuel kapital, økonomiske resultater, håndtering af miljømæssige og sociale spørgsmål). Et stærkt positivt ry blandt interessenter på tværs af flere kategorier vil resultere i et stærkt positivt ry for virksomheden generelt.

for at bygge bro over huller i omdømme-virkelighed skal en virksomhed enten forbedre sin evne til at imødekomme forventningerne eller reducere forventningerne ved at love mindre. For eksempel fandt en undersøgelse fra 2018, der blev diskuteret i en Harvard Business-gennemgangsartikel, at kun 19% af de næsten 2.000 globale medarbejdere, der blev undersøgt, følte stærkt, at den erhvervserfaring, deres arbejdsgiver fremmer offentligt, blev matchet af virkeligheden. Dette fund er i overensstemmelse med andre data, der viser, at næsten en tredjedel af de nye ansættelser forlader frivilligt inden for deres første 6 måneder. Ud over omkostningerne til udskiftning af personale, der anslås til 50% -75% af den nye lejes årsløn, skader denne type slid kollegemoral, forstyrrer kundeforhold og hæmmer virksomhedernes evne til at tiltrække nyt talent i en alder af arbejdsgiveranmeldelsessider som Glassdoor og skader virksomhedernes omdømme.

problemet er, ledelsen kan ty til kortsigtede manipulationer. For eksempel kan huller i omdømme-virkelighed vedrørende økonomiske resultater resultere i regnskabssvindel og (i sidste ende) omjusteringer af resultater såvel som anden dårlig opførsel. Nogle af de kendte virksomheder, der er faldet i denne omdømme fælde er brønde Fargo bank, Sears, Uber, Johnson & Johnson, og Volksvagen.

når et selskabs omdømme er mere positivt end dets underliggende virkelighed, udgør dette hul en betydelig risiko. Til sidst vil en virksomheds manglende evne til at leve op til sin selvpromovering blive afsløret, og dens omdømme vil falde, indtil det tættere matcher virkeligheden. Et godt eksempel på dette er BP ‘ s “Beyond Petroleum” – kampagne for et par år siden. Mange mennesker var kritiske over for denne reklamekampagne såvel som en BP-raffinaderieksplosion og brand i 2005 plus den store krise forårsaget af BP ‘ s dybe Vandhorisontbrand og massivt olieudslip i Golfen i 2010.

2. Hvor meget ekstern tro og forventninger ændrer sig, hvilket kan udvide eller (mindre sandsynligt) indsnævre dette hul.

de skiftende overbevisninger og forventninger hos interessenter over tid er en anden vigtig determinant for omdømmerisiko. Når forventningerne skifter, og virksomhedens karakter forbliver den samme, udvides kløften mellem omdømme og virkelighed, og risikoen øges. Der er adskillige eksempler på en gang acceptabel praksis, som interessenter ikke længere anser for at være tilfredsstillende, etisk eller endda sikker. I USA, engang acceptabel praksis, der nu betragtes som upassende, inkluderer:

• mæglerfirmaer, der bruger deres forskningsfunktioner til at sælge investeringsbankaftaler
• forsikringsforsikringsselskabers incitamentsbetalinger til mæglere, hvilket fik mæglere til at pris-og strukturere dækningen til at tjene forsikringsselskabernes interesser snarere end kundernes
• udnævnelsen af administrerende direktørers venner til bestyrelser som’ uafhængige direktører’
• Indtjeningsvejledningserklæringer forud for frigivelse af økonomiske rapporter, som er beregnet til at reflektere godt over virksomhedens interesser, og . For eksempel kan en forholdsvis lille ændring i estimaterne for ikke-opkrævbare konti have en betydelig indvirkning på nettoindkomsten. Et selskab, der bruger last-in, first-out regnskab for varebeholdninger, kan også øge nettoindkomsten i tider med stigende priser ved at forsinke køb til fremtidige perioder.
• kunstigt oppustning af udsigterne i kortsigtede indtjeningsrapporter for at holde aktiekurserne høje. For eksempel kan ledelsen investere i moderne teknologier eller i glamourøse opkøb for at tilskynde markederne til at tro, at investeringen potentielt vil skabe mere værdi, selvom de ved, at disse investeringer i sidste ende kommer til kort. Ved at gøre dette kan ledere udsætte regningsdagen, indtil de har forladt virksomheden og kan undslippe konsekvenserne.

nogle gange udvikler fællesskabsstandarder sig over tid, ligesom den nu udbredte forventning i de fleste udviklede lande om, at virksomheder skal forurene minimalt (hvis overhovedet). Organisationer undervurderer undertiden, hvor meget holdninger der kan variere efter region eller land. For eksempel i månederne efter Bayer ‘ s erhvervelse af Monsanto i juni 2018 mistede aktien 46% af sin værdi på grund af investorernes frygt for tusinder af retssager indgivet mod Monsanto på grund af store sundhedsmæssige bekymringer, der havde udviklet sig om Monsantos glyphosatbaserede herbicid, Roundup, samt retssager i andre lande om produktet.

3. Kvaliteten af intern koordinering, som også kan påvirke kløften.

dårlig koordinering af de beslutninger, der træffes af forskellige forretningsenheder og funktioner, er en anden vigtig kilde til omdømmerisiko. Hvis en gruppe skaber forventninger, som en anden gruppe ikke opfylder, kan virksomhedens omdømme lide. Et klassisk eksempel er marketingafdelingen for et programfirma, der lancerer en stor reklamekampagne for et nyt produkt, før udviklere har identificeret og stryget alle fejlene ud: virksomheden er tvunget til at vælge mellem at sælge et fejlbehæftet produkt og introducere det senere end lovet.

dårlig intern koordinering reducerer også en virksomheds evne til at identificere ændrede overbevisninger og forventninger. Selv i veldrevne organisationer kan individuelle forretningsenheder træde over andre områders interesser. Eksempel:

• Investor Relations department (med varierende grader af input fra CFO og administrerende direktør) forsøger at finde ud af og påvirke analytikernes og investorernes forventninger
• Marketing surveys kunder
• reklame køber annoncer, der former forventningerne
• HR surveys medarbejdere
• Corporate Communications overvåger og engagerer sig med nyhedsmedierne og interessenterne i at formidle tovejskommunikation
• legal branch overvåger nye og verserende love og regler.

alle disse handlinger er vigtige for at forstå og styre omdømmerisici. Men oftere end ikke er disse grupper dårlige til at dele information eller koordinere deres planer med andre områder af organisationen.

nøgleelementer, der former et svar på omdømmerisiko

ifølge Deloitte oprettes omdømmerisiko, når ydeevnen ikke stemmer overens med forventningerne. I sidste ende bestemmer, hvordan en virksomhed styrer forventningerne og ydeevnen i forbindelse med sit omdømme, om værdi skabes eller ødelægges.

1. Indstilling af forventninger. Stakeholder forventninger er etableret baseret på:
virksomhedens historie
– bagud
-virksomhedens track record og ydeevne
virksomhedens strategi
– fremadrettet
– etableret af virksomheden
-kommunikeret til offentligheden
2. Måling af ydeevne. Opfattet ydeevne er drevet af:
faktisk præstation-omdømme er for det meste (men ikke helt) bestemt af, hvad en virksomhed gør, ikke hvad den siger.
kommunikation – effektiv kommunikation med interessenter og medier kan være med til at forme meninger og omdømme.
3. Omdømme indvirkning. En begivenheds effekt på omdømme kan være positiv eller negativ:
Omdømmemulighed – virksomheden overgår forventningerne, og dens omdømme forbedres.
omdømmerisiko – virksomheden lever ikke op til forventningerne, og dens omdømme er beskadiget.

Hvem skal være ansvarlig for omdømme?

et omdømme kan ikke bogstaveligt styres – fordi omdømme helt afhænger af interne og eksterne interessenters holdninger til det, hvis meninger ikke kan kontrolleres af organisationen. En organisation kan dog tage skridt, der vides at øge gunstige holdninger til interessenter.

i sidste ende er organisationens bestyrelse eller tilsvarende ansvarlig for organisationens gode omdømme som en del af dets rolle i at føre tilsyn med udvikling, implementering og vurdering af risikoreduktionsstrategier i forbindelse med en række brede risici ud over overvågning og vurdering af ændringer i specifikke risici.

ansvar delegeret

bestyrelsen delegerer normalt ansvaret for omdømmestyring til administrerende direktør, der fastlægger de brede parametre for det ønskede omdømme. Administrerende direktør kunne endda gennemføre et værksted med relevante ledere og andet Personale for at beslutte den ønskede omdømmepolitik og ramme, som er afgørende for at integrere i den organisatoriske vision, mission, værdier og kultur. Derefter skal lederen af hver forretningsenhed være ansvarlig for at udvikle en risiko-og omdømmestyringsstrategi for deres funktionelle område.

intern og ekstern kommunikation spiller en afgørende rolle i en organisations omdømmestrategi og risikoreduktion, og derfor er din chef for corporate affairs (Chief Communications Officer) eller tilsvarende central for disse aspekter. CCO skal planlægge og gennemføre kommunikationsaktiviteter for at understøtte den strategiske plan, adfærdskodeksen, forskellige kampagner eller mangfoldigheds-og inklusionsinitiativer i mange formater for interne og eksterne målgrupper. Og i krisetider vil CCO også spille en central rolle før, under og efter begivenheden.

højere omdømmerisiko nu

eksperter bemærker, at vi nu fungerer i en ‘æra med forhøjet omdømmerisiko’, der involverer globale handelsspændinger, miljøhensyn, ændringer i menneskelige værdier og ønsker om forbedret forbindelse som medvirkende faktorer. Desuden er der for nylig anvendelser af kunstig intelligens (AI), internetbaserede problemer som cyberrisici og sociale medieproblemer. I denne alder af interessent-og aktionæraktivisme går mange mennesker til en organisations hjemmeside for at vurdere dens tilgang til corporate and social responsibility (CSR) og environmental, social and governance (ESG) og relationer i det offentlige miljø som nyheder og sociale medier. Online omdømme skal overvåges og styres ved at holde opmærksom på søgemaskinens resultater, online kundeservice og kundeanmeldelser.

når du anvender ekspertise til at understøtte organisatorisk cybersikkerhed, kan din chef for IT og IT-medarbejdere have en positiv indvirkning på omdømmestyring.

hvordan HR er relevant for reputation management

dine medarbejdere har potentialet til at være blandt dine stærkeste tilhængere, og derfor spiller HR – praksis en vigtig rolle i reputation management gennem alle faser af medarbejderoplevelsen-fra orientering og onboarding, politikudvikling og håndhævelse til fastholdelse.

lederen af corporate affairs-funktionen eller Chief Communication Officer (CCO) betragtes også ofte som Chief Reputation Officer:

“Chief Communications Officer er den person, der styrer vores omdømme, herunder PR, eksterne anliggender og sociale medier,” siger C. David Minifie, Chief Erfaringschef og Administrerende Direktør for Corporate Strategy hos Centene Corporation.

en betydelig økonomisk forbedring fra at øge et omdømme score

tankevækkende og effektiv kommunikation om en virksomheds positive indsats styrker et positivt omdømme og driver økonomiske resultater. Faktisk, data viser, at en et-punkts stigning i omdømme score giver en 2.6% stigning i markedsværdi. For et typisk selskab kan det oversættes til $1 milliard pr.

rollen som Chief Communication Officer/Chief Reputation Officer

derudover adskiller et stærkt organisatorisk omdømme din organisation fra konkurrencen, understøtter talentopkøb og fastholdelse og øger krisestyring og genopretning efter krisen. Derfor er CCO ofte den, der fører måling af omdømme, udnytter dataene og forkæmper handling, der vil påvirke vigtige omdømmedrivere.

corporate affairs eller public relations-rollen (CCO) overvåger nøje og repræsenterer ofte interessenternes syn. Når de sidder på møder i direktionen eller med andre ledere, bringer CCO rollen fordelene ved at fokusere på brede samfundsmæssige spørgsmål og relevante interne/eksterne interessentrelationer. Evnen til at styre omdømme er derfor kritisk for kommunikationsprofessionen, da opfattelser opnået af interessenter i organisationen gennem en række relationer og udvekslinger eller fra følelser, som interessenter føler over for firmaet eller fra kollektive overbevisninger, der findes på det organisatoriske område om en virksomheds ‘identitet og fremtrædende’ (Moyer, 2011).

Hvorfor er nogle organisationer ikke opmærksomme på at måle deres virksomheds omdømme?

et segment af globale ledere i 2019-undersøgelsen rapporterede, at deres virksomhed oplever et meget positivt økonomisk resultat af et stærkt omdømme. En tredjedel af de globale ledere (33%) rapporterede samlet, at mere end tre fjerdedele af deres organisations markedsværdi-76% eller mere – tilskrives deres virksomheds omdømme. Denne gruppe repræsenterer de virksomheder, der udnytter omdømme for maksimalt økonomisk afkast. Hvis virksomhedens omdømme kan udnyttes så godt, hvorfor prioriterer ikke flere organisationer at måle og styrke deres omdømme? Mulige årsager omfatter:

• omdømme er et immaterielt og komplekst koncept, som tager tid at ændre.
• dollarværdien af forbedringer af et voksende omdømme er vanskelig at kvantificere.
• seniorledere er forpligtet til at håndtere mere øjeblikkelige og krævende operationelle prioriteter – omdømme er et langsigtet koncept.
• Corporate reputation er et ‘blødt’ koncept. Mange organisationer lægger vigtigheden af et godt omdømme bag deres sind, mens de tager sig af mere hårde kanter, daglige presserende behov.
• omdømme spænder over et så bredt område af organisationens aktiviteter, at det er vanskeligt at tildele specifikt ansvar for arbejdet med at forbedre virksomhedens omdømme til individuelle funktionelle områder.
• omkostninger – de typiske omkostninger ved at anvende en konceptuel model til forbrugere, individuelle investorer og samfundsledere i en større amerikansk by er omkring US$150.000. En undersøgelse af virksomheder i en branche kan dog koste så lidt som $50.000, afhængigt af branchens størrelse.

en ting er sikkert, der er en høj pris at betale for at miste et godt omdømme, din gode status med interessenter. En dårligt håndteret krise kan fjerne store bidder fra en virksomheds aktiekurs og dermed dens markedsværdi. Og en mindre organisation kan blive ødelagt af tab af omdømme. Omvendt kan den dygtige håndtering af et stort problem eller krise opretholde et godt omdømme og dæmpe organisationens aktiekurs mod et fald i markedsandelen.

i en kommende artikel vil jeg dække detaljer om udvikling og implementering af en omdømmestrategi.