Collection d’articles

Le processus d’intelligence de la réputation d’Alva analyse chaque jour des millions de contenus en temps réel. Tirant des données de plus de 200 pays dans plus de 90 langues, il est capable de mesurer le sentiment des parties prenantes et des influenceurs sur chaque sujet affectant une entreprise. L’algorithme de sentiment d’Alva identifie les nuances différentes et concurrentes de langage positif, neutre et négatif relatives à une entreprise, et calcule un score sur une plage de scores de -100 à +100. Il prend en compte différents types de sentiment, en fonction de mesures spécifiques relatives au scénario dans lequel les entreprises clientes sont mentionnées, et à la manière dont elles sont positionnées et décrites sur le marché. Leur processus de pondération classe le contenu en termes de fiabilité, de taille d’audience et de rappel des lecteurs. Les scores tiennent compte automatiquement de l’influence d’une source donnée, de l’importance de l’entreprise dans le contenu et de la question de savoir si elle est la seule organisation sur laquelle se concentre le contenu. Ce sont tous des facteurs dont la recherche montre qu’ils sont des facteurs clés du rappel probable du lecteur.

Pour obtenir des informations exploitables, les entreprises doivent comprendre le concept de réputations multiples. Pour chaque ensemble de parties prenantes, la réputation d’une organisation particulière sera spécifique. Par exemple, les actionnaires pourraient avoir un point de vue différent sur le soutien aux causes caritatives avant les consommateurs ou les ONG. Sous un classement de réputation unique se trouve la capacité de comprendre quelles parties prenantes ont une bonne opinion d’une entreprise et lesquelles ont besoin d’être davantage ciblées. En identifiant précisément leur position auprès de leurs différentes parties prenantes, par rapport à leurs concurrents et parmi leurs pairs, les entreprises sont en mesure d’évaluer les risques et les opportunités de réputation auxquels elles sont confrontées dans l’immédiat et à plus long terme.

RepTrak

RepTrak, anciennement Reputation Institute, mène une enquête annuelle sur la réputation des entreprises mondiales. L’enquête 2020 de la firme a révélé que les « 10 entreprises mondiales les plus réputées » étaient (1) Lego, (2) The Walt Disney Company, (3) Rolex, (4) Ferrari, (5) Microsoft, (6) Levi’s, (7) Netflix, (8) Adidas, (9) Bosch, (10) Intel. Ces entreprises seraient très satisfaites de leur classement, mais pour se qualifier pour l’étude, les entreprises devaient opérer à l’échelle mondiale, avoir un chiffre d’affaires annuel supérieur à 2 milliards de dollars et leur nom devait être « familier » à plus de 20% du grand public sur au moins 15 marchés. RepTrak a également compilé une liste des 100 meilleures entreprises, mais seules 153 entreprises se sont qualifiées pour les critères de sélection ci-dessus au total (!).

Selon RepTrak, les principaux moteurs de la réputation des entreprises sont restés remarquablement stables au cours des 10 dernières années:

Ipsos

Certaines entreprises comme Ipsos estiment que la confiance est une approche plus simple de la réputation (2019) – « si vous bâtissez la confiance, alors vous bâtissez la réputation » – et elles développent des scores de confiance plutôt que des indices de réputation des entreprises. Et, bien sûr, nous avons l’enquête mondiale Edelman’s Trust Barometer, qui est menée chaque année depuis 2000, dont la dernière, en 2020, est ici.

Faire face au risque de réputation

Le risque de réputation est le risque que tout événement, contrôlable ou non, porte atteinte à la réputation de votre organisation. Il s’agit du risque pour l’institution découlant de la perception par les parties prenantes de votre rentabilité, de la valeur de votre marque, de votre authenticité ou de votre capacité à remplir votre fonction d’entreprise.  » Le risque de réputation est le principal risque stratégique de l’entreprise « , était l’une des principales conclusions d’une enquête mondiale menée par Deloitte en 2014 auprès de 300 répondants de haut niveau provenant d’entreprises des Amériques, d’Europe et d’Asie-Pacifique dont le chiffre d’affaires annuel dépasse 1 milliard de dollars américains. Environ 87% des dirigeants interrogés ont estimé que le risque de réputation était plus important ou beaucoup plus important que tous les autres risques auxquels leur entreprise était confrontée. Les répondants ont également déclaré que leurs trois principaux facteurs de risque de réputation étaient (1.) Éthique/ intégrité – fraude, corruption ou corruption 55%, (2.) Sécurité – physique et/ou cyber 45%, et (3.) Produits/services – problème de sécurité des produits ou des services; santé/ environnement; produits controversés 43%).

Selon le groupe Alva en 2020, le risque de réputation sort du cadre de la gestion traditionnelle des risques, même s’il est fondamental pour le succès d’une organisation – en grande partie parce qu’il est difficile de l’emballer et de le mesurer proprement :  » Ce n’est pas un risque opérationnel – il pourrait mieux être décrit comme un risque stratégique. » Un cadre de gestion du risque de réputation est résumé dans cette image ci-dessous d’un article d’Eccles et coll. dans la Harvard Business Review, 2007:

Image : tirée de l’article  » Reputation and Its Risks  » de la Harvard Business Review, février 2007.

Qu’est-ce qui augmente l’exposition d’une organisation à un risque de réputation plus élevé?

Trois facteurs déterminent dans quelle mesure une entreprise est exposée à un risque de réputation plus élevé, selon Eccles et al. dans la Harvard Business Review, 2007:

1. Écart entre réputation et réalité

Gérer efficacement le risque de réputation commence par reconnaître que la réputation est une question de perception. La réputation globale d’une entreprise est fonction de sa réputation auprès de ses différentes parties prenantes (investisseurs, clients, fournisseurs, employés, régulateurs, politiciens, organisations non gouvernementales et communautés dans lesquelles l’entreprise opère) dans des catégories spécifiques (qualité des produits, gouvernance d’entreprise, relations avec les employés, service à la clientèle, capital intellectuel, performance financière, gestion des questions environnementales et sociales). Une solide réputation positive parmi les parties prenantes de plusieurs catégories se traduira par une solide réputation positive pour l’entreprise dans son ensemble.

Pour combler les écarts entre réputation et réalité, une entreprise doit soit améliorer sa capacité à répondre aux attentes, soit réduire les attentes en promettant moins. Pour un exemple du problème, une enquête menée en 2018 par Weber Shandwick et KRC Research, discutée dans un article de la Harvard Business Review, a révélé que seulement 19% des près de 2 000 employés dans le monde interrogés estimaient fermement que l’expérience de travail que leur employeur promeut publiquement correspondait à la réalité. Cette constatation concorde avec d’autres données montrant que près du tiers des nouveaux employés partent volontairement au cours de leurs six premiers mois. Au-delà du coût de remplacement du personnel, estimé à 50% à 75% du salaire annuel du nouvel employé, ce type d’attrition nuit au moral des collègues, perturbe les relations avec les clients et, à l’ère des sites d’évaluation des employeurs comme Glassdoor, inhibe la capacité des entreprises à attirer de nouveaux talents et nuit à la réputation des entreprises.

Le problème est que la direction peut recourir à des manipulations à court terme. Par exemple, les écarts entre la réputation et la réalité en ce qui concerne la performance financière peuvent entraîner une fraude comptable et (en fin de compte) des retraitements des résultats ainsi que d’autres mauvais comportements. Certaines des entreprises bien connues qui sont tombées dans ce piège de réputation sont Wells Fargo bank, Sears, Uber, Johnson & Johnson et Volkswagen.

Lorsque la réputation d’une entreprise est plus positive que sa réalité sous-jacente, cet écart présente un risque important. Finalement, l’incapacité d’une entreprise à être à la hauteur de son autopromotion sera révélée et sa réputation déclinera jusqu’à ce qu’elle corresponde davantage à la réalité. La campagne « Beyond Petroleum  » de BP il y a quelques années en est un bon exemple. De nombreuses personnes ont critiqué cette campagne publicitaire, ainsi que l’explosion et l’incendie d’une raffinerie de BP au Texas en 2005, ainsi que la crise majeure causée par l’incendie de Deepwater Horizon de BP et la marée noire massive dans le golfe du Mexique en 2010.

2. Dans quelle mesure les croyances et les attentes externes changent, ce qui peut élargir ou (moins probablement) réduire cet écart.

L’évolution des croyances et des attentes des intervenants au fil du temps est un autre facteur déterminant du risque de réputation. Lorsque les attentes changent et que le caractère de l’entreprise reste le même, l’écart réputation-réalité se creuse et les risques augmentent. Il existe de nombreux exemples de pratiques autrefois acceptables que les parties prenantes ne considèrent plus comme satisfaisantes, éthiques ou même sûres. Aux États-Unis, les pratiques autrefois acceptables maintenant considérées comme inappropriées comprennent:

• Les sociétés de courtage utilisent leurs fonctions de recherche pour vendre des opérations de banque d’investissement
• Les paiements incitatifs des souscripteurs d’assurance aux courtiers, ce qui a amené les courtiers à fixer les prix et à structurer la couverture de manière à servir les intérêts des souscripteurs plutôt que ceux des clients
• La nomination des amis des chefs de la direction au conseil d’administration en tant qu ‘ » administrateurs indépendants »
• Les états d’orientation des bénéfices avant la publication des rapports financiers, qui sont destinés à bien refléter la société. Par exemple, une variation relativement faible des estimations pour les comptes non recouvrables peut avoir un effet significatif sur le revenu net. En outre, une entreprise utilisant la comptabilisation des stocks au dernier entré et au premier sorti peut augmenter le bénéfice net en période de hausse des prix en retardant les achats à des périodes futures.
• Gonfler artificiellement les perspectives des rapports de bénéfices à court terme pour maintenir les cours des actions à un niveau élevé. Par exemple, la direction peut investir dans des technologies à la mode ou dans des acquisitions glamour pour inciter les marchés à croire que l’investissement créera potentiellement plus de valeur, même s’ils savent que ces investissements seront finalement insuffisants. En faisant cela, les gestionnaires peuvent reporter le jour du calcul jusqu’à ce qu’ils aient quitté l’entreprise et puissent échapper aux conséquences.

Parfois, les normes communautaires évoluent avec le temps, tout comme l’attente désormais répandue dans la plupart des pays développés selon laquelle les entreprises devraient polluer le moins possible (voire pas du tout). Les organisations sous-estiment parfois à quel point les attitudes peuvent varier d’une région ou d’un pays à l’autre. Par exemple, dans les mois qui ont suivi l’acquisition de Monsanto par Bayer en juin 2018, son action a perdu 46% de sa valeur en raison de l’appréhension des investisseurs concernant des milliers de poursuites intentées contre Monsanto en raison de problèmes de santé majeurs liés à l’herbicide à base de glyphosate de Monsanto, le Roundup, ainsi que des poursuites dans d’autres pays concernant le produit.

3. La qualité de la coordination interne, qui peut également affecter l’écart.

Une mauvaise coordination des décisions prises par les différentes unités commerciales et fonctions est une autre source majeure de risque pour la réputation. Si un groupe crée des attentes qu’un autre groupe ne parvient pas à satisfaire, la réputation de l’entreprise peut en pâtir. Un exemple classique est le département marketing d’une société de logiciels qui lance une grande campagne publicitaire pour un nouveau produit avant que les développeurs n’aient identifié et corrigé tous les bugs: l’entreprise est obligée de choisir entre vendre un produit défectueux et l’introduire plus tard que promis.

Une mauvaise coordination interne réduit également la capacité d’une entreprise à identifier les croyances et les attentes changeantes. Même dans les organisations bien gérées, les unités commerciales individuelles peuvent marcher sur les intérêts d’autres domaines. Par exemple:

• Le service des relations avec les investisseurs (avec divers degrés de contribution du directeur financier et du PDG) tente de connaître et d’influencer les attentes des analystes et des investisseurs
• Enquêtes marketing clients
• La publicité achète des publicités qui façonnent les attentes
• Enquêtes RH employés
• La communication d’entreprise surveille et interagit avec les médias d’information et les parties prenantes pour transmettre une communication bidirectionnelle
• La direction juridique surveille les lois et règlements nouveaux et en attente.

Toutes ces mesures sont importantes pour comprendre et gérer les risques liés à la réputation. Mais le plus souvent, ces groupes sont incapables de partager de l’information ou de coordonner leurs plans avec d’autres secteurs de l’organisation.

Éléments clés qui façonnent une réponse au risque de réputation

Selon Deloitte, le risque de réputation est créé lorsque le rendement ne correspond pas aux attentes. En fin de compte, la façon dont une entreprise gère les attentes et les performances liées à sa réputation détermine si la valeur est créée ou détruite.

1. Établir des attentes. Les attentes des parties prenantes sont établies sur la base:
Historique de l’entreprise Stratégie de l’entreprise
– Prospective
– Établie par l’entreprise
– Communiquée au public
2. Mesurer les performances. La performance perçue est déterminée par :
La performance réelle – La réputation est principalement (mais pas entièrement) déterminée par ce que fait une entreprise, pas par ce qu’elle dit.
Communication – Une communication efficace avec les parties prenantes et les médias peut aider à façonner les opinions et la réputation.
3. Impact sur la réputation. L’effet d’un événement sur la réputation peut être positif ou négatif:
Opportunité de réputation – L’entreprise dépasse les attentes et sa réputation est améliorée.
Risque de réputation – L’entreprise ne répond pas aux attentes et sa réputation est entachée.

Qui devrait être responsable de la réputation ?

Une réputation ne peut pas littéralement être gérée – car la réputation dépend entièrement des attitudes des parties prenantes internes et externes à son égard, dont les opinions ne peuvent pas être contrôlées par l’organisation. Cependant, une organisation peut prendre des mesures connues pour accroître les attitudes favorables des parties prenantes.

En fin de compte, le conseil d’administration de l’organisation, ou l’équivalent, est responsable de la bonne réputation de l’organisation dans le cadre de son rôle de supervision de l’élaboration, de la mise en œuvre et de l’évaluation de stratégies de réduction des risques liées à une gamme de risques généraux, en plus de surveiller et d’évaluer les changements apportés à des risques spécifiques.

Responsabilité déléguée

Le conseil délègue généralement la responsabilité de la gestion de la réputation au PDG, qui définit les paramètres généraux de la réputation souhaitée. Le PDG pourrait même organiser un atelier avec les cadres supérieurs et d’autres membres du personnel concernés pour décider de la politique et du cadre de réputation souhaités, qui sont essentiels à intégrer à la vision, à la mission, aux valeurs et à la culture de l’organisation. Ensuite, le chef de chaque unité commerciale devrait être responsable de l’élaboration d’une stratégie de gestion des risques et de la réputation pour leur domaine fonctionnel.

La communication interne et externe joue un rôle essentiel dans la stratégie de réputation d’une organisation et la réduction des risques, et votre responsable des affaires d’entreprise (Chief Communications Officer), ou l’équivalent, est donc au cœur de ces aspects. Le CCO doit planifier et mettre en œuvre des activités de communication pour appuyer le plan stratégique, le code de conduite, diverses campagnes ou des initiatives de diversité et d’inclusion dans de nombreux formats pour les publics internes et externes. Et en temps de crise, le CCO jouera également un rôle central avant, pendant et après l’événement.

Risque de réputation plus élevé maintenant

Les experts notent que nous vivons maintenant dans une « ère de risque de réputation élevé », impliquant des tensions commerciales mondiales, des préoccupations environnementales, des changements dans les valeurs humaines et des désirs de connectivité accrue comme facteurs contributifs. De plus, plus récemment, les applications de l’intelligence artificielle (IA), les problèmes liés au Web tels que les cyberrisques et les problèmes liés aux médias sociaux. En cette ère d’activisme des parties prenantes et des actionnaires, de nombreuses personnes consultent le site Web d’une organisation pour évaluer son approche en matière de responsabilité sociale et d’entreprise (RSE) et environnementale, sociale et de gouvernance (ESG), ainsi que ses relations dans l’environnement public, comme les nouvelles et les médias sociaux. La réputation en ligne doit être surveillée et gérée en tenant compte des résultats des moteurs de recherche, du service client en ligne et des avis des clients.

En appliquant une expertise pour soutenir la cybersécurité organisationnelle, votre responsable informatique et votre personnel informatique peuvent avoir un impact positif sur la gestion de la réputation.

Comment les RH sont–elles pertinentes pour la gestion de la réputation

Vos employés ont le potentiel d’être parmi vos plus fervents partisans, et les pratiques en matière de RH jouent donc un rôle important dans la gestion de la réputation à toutes les étapes de l’expérience des employés – de l’orientation et de l’intégration, de l’élaboration et de l’application des politiques à la rétention.

Le chef de la fonction Affaires générales ou Chef de la Communication (CCO) est également souvent considéré comme le Chef de la réputation:

 » Le Directeur des communications est la personne qui gère notre réputation, y compris les relations publiques, les affaires externes et les médias sociaux », explique C. David Minifie, Directeur de l’expérience et Vice-président exécutif de la stratégie d’entreprise chez Centene Corporation.

Une amélioration financière significative de l’augmentation d’un score de réputation

Une communication réfléchie et efficace sur les efforts positifs d’une entreprise renforce une réputation positive et stimule la performance financière. En fait, les données montrent qu’une augmentation d’un point du score de réputation donne un 2.augmentation de 6% de la capitalisation boursière. Pour une entreprise typique, cela peut se traduire par 1 milliard de dollars par point de réputation.

Rôle du Directeur de la communication / Directeur de la réputation

De plus, une solide réputation organisationnelle différencie votre organisation de la concurrence, favorise l’acquisition et la rétention des talents et stimule la gestion des crises et la reprise après crise. En conséquence, le CCO est souvent celui qui dirige la mesure de la réputation, exploite les données et défend les mesures qui affecteront les principaux facteurs de réputation.

Le rôle des affaires corporatives ou des relations publiques (CCO) surveille de près et représente souvent le point de vue des parties prenantes. Lorsqu’ils siègent à des réunions du comité exécutif ou avec d’autres gestionnaires, le CCO apporte à son rôle les avantages de se concentrer sur les grands enjeux sociétaux et les relations pertinentes entre les intervenants internes et externes. La capacité de gérer la réputation est donc essentielle pour le professionnel de la communication, car les perceptions acquises par les parties prenantes de l’organisation à travers une variété de relations et d’échanges, ou à partir des émotions que les parties prenantes ressentent à l’égard de l’entreprise, ou des croyances collectives qui existent dans le domaine organisationnel sur « l’identité et la proéminence » d’une entreprise (Moyer, 2011).

Pourquoi certaines organisations ne prêtent-elles pas une attention sérieuse à la mesure de leur réputation d’entreprise?

Un segment des dirigeants mondiaux de l’enquête Weber Shandwick 2019 a déclaré que leur entreprise avait un résultat financier très positif grâce à une solide réputation. Un tiers des dirigeants mondiaux (33%) dans l’ensemble ont déclaré que plus des trois quarts de la valeur marchande de leur organisation – 76% ou plus – est attribuée à la réputation de leur entreprise. Ce groupe représente les entreprises qui tirent parti de leur réputation pour obtenir un rendement financier maximal. Si la réputation des entreprises peut être si bien exploitée, pourquoi un plus grand nombre d’organisations ne font-elles pas la priorité de mesurer et de renforcer leur réputation? Les raisons possibles incluent:

• La réputation est un concept intangible et complexe, qui prend du temps à changer.
• La valeur monétaire des améliorations apportées à une réputation croissante est difficile à quantifier.
• Les cadres supérieurs sont obligés de faire face à des priorités opérationnelles plus immédiates et plus exigeantes – la réputation est un concept à long terme.
• La réputation de l’entreprise est un concept  » soft « . De nombreuses organisations mettent l’importance d’une bonne réputation au fond de leur esprit alors qu’elles s’occupent d’urgences quotidiennes plus difficiles.
• La réputation s’étend à un domaine si vaste des activités de l’organisation qu’il est difficile d’attribuer la responsabilité spécifique du travail d’amélioration de la réputation de l’entreprise à des domaines fonctionnels individuels.
• Coût – le coût typique de l’application d’un modèle conceptuel aux consommateurs, aux investisseurs individuels et aux leaders communautaires d’une grande ville américaine est d’environ 150 000 US US. Cependant, une étude des entreprises d’une industrie peut coûter aussi peu que 50 000 $, selon la taille de l’industrie.

Une chose est certaine, il y a un coût élevé à payer pour perdre une bonne réputation, votre bonne réputation auprès des parties prenantes. Une crise mal gérée peut retirer de gros morceaux du cours de l’action d’une entreprise, et donc de sa valeur marchande. Et une organisation plus petite pourrait être dévastée par une perte de réputation. Inversement, la gestion habile d’un problème majeur ou d’une crise peut maintenir une bonne réputation et amortir le cours de l’action de l’organisation contre une baisse de sa part de marché.

Dans un prochain article, je traiterai des détails de l’élaboration et de la mise en œuvre d’une stratégie de réputation.